Conciliacion

EL FUTURO YA NO ES LO QUE ERA IV


Nada urge tanto como reformar las costumbres


de los demás.


Mark Twain






QUÉ PREOCUPA A QUIÉNES





El Director dice: ¿Vale la pena todo el tiempo que está llevando esteproyecto?

El Experto dice: ¿Se supone que debo olvidar todos mis años de experiencia para implantar este embrollo?

El Jefe del Proyecto dice: Esto nos beneficiaría a todos pero tenemos que trabajar juntos si no queremos perder el tiempo haciendo lo mismo varias veces.

Si la experiencia de Vd. coincide con la nuestra, habrá escuchado estas cosas docenas de veces.Cada una de estas personas está expresando una preocupación acerca del cambio pero desde distinta perspectiva. La pregunta es ¿Habría que tratarlos a los tres de la misma forma? Al Director le preocupa cómo manejar la situación. Al Experto le preocupa cómo afectará el cambio a su status profesional. Al Jefe del Proyecto le preocupa la colaboración.

Los cambios culturales afectan atodo el mundo, no sólo a los empleados sino también a quienes los planifican y diseñan y por eso implican un ajuste de las actitudes de muchos individuos a lo largo y a lo ancho de la empresa.




Las actitudes de los individuos


Las preocupaciones tienen que ver con los sentimientos, las percepciones, las motivaciones y las actitudes de las personas, desde el momento enque toman conciencia de que el cambio se avecina hasta que, a fuerza de ir ganando confianza, aprenden a hacerse con el nuevo estado de las cosas.

Primero, las preocupaciones son de tipo personal, cuando uno se pregunta si será capaz de enfrentarse al cambio. Luego, se refieren a la tarea, cuando surge la duda de cómo hacerlo. Y por fin, con frecuencia, afectan al impacto que el cambiorepresentará en el entorno de cada uno.

Invariablemente, en los primeros contactos que mantenemos con los responsables de aquellos proyectos que implican un cambio cultural, surge, más bien antes que después, la misma desolada queja: “Con los problemas técnicos me las apaño mejor o peor pero lo que me trae de cabeza son los problemas que tengo con la gente para que colabore”.

Una yotra vez hemos comprobado que la mayoría de los directivos acostumbran a establecer, no pocas veces de forma puramente intuitiva, unos planes para la implantación de los cambios. Esto se puede mejorar mediante el aprendizaje de alguna metodología de planificación cuya eficacia esté suficientemente probada.

Pero con frecuencia, incluso los más expertos, al diseñar su planificación, suelencaer en el fallo de contemplar a la organización como un todo y no a las personas individuales, con sus inevitables diferencias y sus distintas preocupaciones. Si este fallo no se reconoce a tiempo, las cosas tienden a ir de mal en peor.

Para evitar irritaciones, retrasos y estériles golpes de pecho conviene empezar teniendo en cuenta unos pocos principios básicos. Y no perderlos de vistajamás.

Los principios básicos del cambio

Dave y Pat Ackley[1], durante los años 80, desarrollaron el concepto de "niveles de preocupación" partiendo de cuatro ideas clave:




1.- El cambio es un proceso, no un suceso. Lleva tiempo y no se opera por una simple decisión.

2.- El cambio lo realizan las personas, no los planes. Si esto no se tiene en cuenta espoco probable el éxito

3.- El cambio implica desarrollo en sentimientos y destrezas. Y esto no ocurre de la noche a la mañana.

4.- El cambio necesita un líder. Puede ser formal o informal, de dentro o de fuera de la empresa pero necesita habilidades específicas para intervenir en el proceso.




Los Niveles de Preocupación


Se pueden identificar...