Desarrollo_organizacional_y_evaluacion
Páginas: 22 (5399 palabras)
Publicado: 1 de diciembre de 2015
Artículo extraído del libro The Canadian Journal of Program Evaluation, Edición especial 1999, Canadian Evaluation Society
Traducido por PREVAL1, setiembre 2004
Desarrollo Organizacional y Evaluación
Por Michael Quinn Patton
The Union Institute Graduate School
Minneapolis, Minnesota
La profesión de la evaluación de programas se ha desarrollado paralelamente a las profesiones deconsultoría en gestión y desarrollo organizacional. El presente artículo explorará algunas de las oportunidades que están a disposición de los evaluadores/as como profesionales del desarrollo organizacional, así como las competencias especiales y ventajas comparativas que los evaluadores/as pueden aportar al desarrollo organizacional. Para ello, citaré ejemplos de mis propias experiencias y consultorías endesarrollo organizacional / evaluación.
Los consultores/as especializados en desarrollo organizacional proporcionan asesoría y facilitan una variedad de procesos de cambio, entre ellos los siguientes: resolución de problemas de comunicación; resolución de conflictos; planeamiento estratégico; desarrollo de liderazgo; trabajo en equipo; desarrollo de recursos humanos; capacitación en diversidad;desarrollo de una cultura institucional; aprendizaje institucional; y definición de una misión institucional; para citar sólo algunos de los ámbitos de intervención del desarrollo organizacional. En ocasiones sus métodos incluyen encuestas organizacionales y observaciones de campo, y pueden facilitar investigaciones en acción como base para la resolución de problemas. Los evaluadores/asprofesionales tienen mucho que ofrecer a los procesos e iniciativas de desarrollo organizacional. El nicho de la evaluación se encuentra definido por su énfasis en el examen de realidad, basado en la recolección sistemática de datos con el objeto de producir mejoras, evaluar el mérito y el valor o generar conocimiento en materia de efectividad. Los procesos de evaluación impulsan el cambio en lasorganizaciones, al promover la participación del personal en el examen de realidad, es decir, ayudarlos a pensar empíricamente, prestando atención a los aspectos de especificidad y claridad, y enseñarles tanto los métodos como la utilidad de la toma de decisiones basada en datos. Esto incluye exponerlos a y capacitarlos en la lógica y los valores de la evaluación (Patton, 1997, p. 89), a fin de impulsar latransformación de la organización en una organización de aprendizaje, un ejemplo de lo que yo he llamado el uso del proceso de la evaluación. Éste último término significa ayudar al personal de las organizaciones a aprender a pensar evaluativamente, a fin de incorporar la evaluación en la cultura institucional y participar en la evaluación como parte del proceso de desarrollo organizacionalpermanente (Patton, 1997, pp. 87-113).
Muchos evaluadores/as de programas y proyectos se han autoimpuesto límites cuando han tenido la oportunidad de contribuir al desarrollo organizacional, al definir el programa o proyecto como la unidad principal de análisis de la evaluación. El tema de la efectividad institucional puede ser muy diferente al de la efectividad de un programa o proyecto. Por ello,quizás convenga empezar examinando algunas de las implicancias de modificar la unidad de análisis.
La Organización como Unidad de Análisis
En primer lugar, la situación a evaluar típicamente se torna más compleja a nivel organizacional. Es posible que haya más stakeholders o partes interesadas con las cuales lidiar, más niveles de stakeholders y por consiguiente mayores desafíos para desentrañar susrespectivos intereses, dinámicas interpersonales y políticas institucionales. El entorno que rodea e influencia a una organización también puede ser más complejo y dinámico, en comparación con el entorno de un programa. Por otro lado, intervenir a nivel organizacional puede aumentar las posibilidades de obtener un impacto, dado que posibilita el trato directo con quienes detentan el poder para...
Traducido por PREVAL1, setiembre 2004
Desarrollo Organizacional y Evaluación
Por Michael Quinn Patton
The Union Institute Graduate School
Minneapolis, Minnesota
La profesión de la evaluación de programas se ha desarrollado paralelamente a las profesiones deconsultoría en gestión y desarrollo organizacional. El presente artículo explorará algunas de las oportunidades que están a disposición de los evaluadores/as como profesionales del desarrollo organizacional, así como las competencias especiales y ventajas comparativas que los evaluadores/as pueden aportar al desarrollo organizacional. Para ello, citaré ejemplos de mis propias experiencias y consultorías endesarrollo organizacional / evaluación.
Los consultores/as especializados en desarrollo organizacional proporcionan asesoría y facilitan una variedad de procesos de cambio, entre ellos los siguientes: resolución de problemas de comunicación; resolución de conflictos; planeamiento estratégico; desarrollo de liderazgo; trabajo en equipo; desarrollo de recursos humanos; capacitación en diversidad;desarrollo de una cultura institucional; aprendizaje institucional; y definición de una misión institucional; para citar sólo algunos de los ámbitos de intervención del desarrollo organizacional. En ocasiones sus métodos incluyen encuestas organizacionales y observaciones de campo, y pueden facilitar investigaciones en acción como base para la resolución de problemas. Los evaluadores/asprofesionales tienen mucho que ofrecer a los procesos e iniciativas de desarrollo organizacional. El nicho de la evaluación se encuentra definido por su énfasis en el examen de realidad, basado en la recolección sistemática de datos con el objeto de producir mejoras, evaluar el mérito y el valor o generar conocimiento en materia de efectividad. Los procesos de evaluación impulsan el cambio en lasorganizaciones, al promover la participación del personal en el examen de realidad, es decir, ayudarlos a pensar empíricamente, prestando atención a los aspectos de especificidad y claridad, y enseñarles tanto los métodos como la utilidad de la toma de decisiones basada en datos. Esto incluye exponerlos a y capacitarlos en la lógica y los valores de la evaluación (Patton, 1997, p. 89), a fin de impulsar latransformación de la organización en una organización de aprendizaje, un ejemplo de lo que yo he llamado el uso del proceso de la evaluación. Éste último término significa ayudar al personal de las organizaciones a aprender a pensar evaluativamente, a fin de incorporar la evaluación en la cultura institucional y participar en la evaluación como parte del proceso de desarrollo organizacionalpermanente (Patton, 1997, pp. 87-113).
Muchos evaluadores/as de programas y proyectos se han autoimpuesto límites cuando han tenido la oportunidad de contribuir al desarrollo organizacional, al definir el programa o proyecto como la unidad principal de análisis de la evaluación. El tema de la efectividad institucional puede ser muy diferente al de la efectividad de un programa o proyecto. Por ello,quizás convenga empezar examinando algunas de las implicancias de modificar la unidad de análisis.
La Organización como Unidad de Análisis
En primer lugar, la situación a evaluar típicamente se torna más compleja a nivel organizacional. Es posible que haya más stakeholders o partes interesadas con las cuales lidiar, más niveles de stakeholders y por consiguiente mayores desafíos para desentrañar susrespectivos intereses, dinámicas interpersonales y políticas institucionales. El entorno que rodea e influencia a una organización también puede ser más complejo y dinámico, en comparación con el entorno de un programa. Por otro lado, intervenir a nivel organizacional puede aumentar las posibilidades de obtener un impacto, dado que posibilita el trato directo con quienes detentan el poder para...
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