Desarrollo

La etapa de Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback. En estos momentos el consultor tiene un contrato formal con el Cliente que, tratándose de un consultor externo es mucho más explícito que en el caso de un consultor interno. 

Ahora los desafíos que confronta el consultor son nuevos y distintos de los que enfrentaba en laprimera fase, pero no por ello son menores. En estos momentos el consultor vive situaciones similares a los músicos de una Orquesta Filarmónica a primer nivel en el mundo. Estos músicos han practicado muchísimos días y horas, y posiblemente su exposición durante el concierto no dure más de solamente dos o tres horas. No hay posibilidad de corregir las conductas porque desde el inicio de esta etapael agente de cambio está “modelando un rol” frente a otros que son monarcas en la observación.
El consultor debe asegurarse que todo salga “a la perfección” puesto que cualquier pequeño desvío en ésta etapa ha de significar un alejamiento total respecto del programa original pudiendo producir consecuencias disfuncionales de importancia para el Cliente.
Antes de comenzar con esta fase el agente decambio debe haberse asegurado respecto de la existencia de algún otro esfuerzo de consultoría que se haya realizado recientemente, quienes han sido los expertos en contenido y proceso en ese esfuerzo anterior y los resultados alcanzados y no alcanzados por ellos.
David Jamieson (1995) sugiere tener en consideración los siguientes aspectos desde el mismo comienzo de esta segunda etapa de cambioorganizacional (se redactan en la versión original en inglés):
• La “ayuda visible puede ser mínima en una organización; • Los encargados y los empleados pueden sentir vulnerables; • Puede haber - y predispuesto a menudo - perspectivas de diferenciación sobre qué está trabajando bien y qué no está trabajando bien; y • Hay generalmente más “desconocido” que “sabe”.
Eric Gaynor (1999: “Congreso deDesarrollo Organizacional, Buenos Aires) sugiere agregar a estos importantes aspectos algunos más:
* Tener en cuenta la nueva totalidad de recursos disponibles para los participantes organizacionales; y además
* La forma en que la nueva distribución de recursos ha de afectar a los miembros de la organización;
* Cómo se ha de configurar la nueva “toma de decisiones” en el Cliente.
*Las recompensas disponibles para el Líder del Proyecto en la empresa-Cliente.
Hemos visto que esta segunda etapa que hemos denominado Start-Up o “Arranque / Encendido” sigue a la de Entrada o Inicio y es anterior a la de Assessment y Feedback, pero de todas maneras en la práctica existen algunas superposiciones entre las tres. Con el propósito de facilitar la tarea al lector podemos decirclaramente que esta fase
se caracteriza por el hecho de que el consultor ya tiene ahora un Cliente.
mismo consultor es un instrumento, es una variable más. Presuponer que es totalmente objetivo y ecuánime lo puede llevar hacia sendas peligrosas para el éxito del proyecto. Estas palabras de Jamieson (1995) resultan de gran utilidad práctica (literalmente en inglés):
“Un lema es popular entreconsultores del OD: “Usted es el instrumento” (Jamieson, 1991). Ese lema es significativo, sirviendo acentuar que los consultores del OD son los agentes del cambio que tienen que confiar en sus pensamientos, sensaciones, fuerzas, y debilidades a través de intervenciones del OD. En el paso de lanzamiento, el “instrumento” es evidente y crítico. Qué consultores dicen y lo hacen los affectos su credibilidad,proporciona la base para las relaciones del edificio, genera la ayuda, o inicia resistencia.”
Muchos trabajos de consultoría en empresas latinoamericanas durante la década de la globalización estuvieron orientadas a mejorar procesos y a agregar valor a la empresa, para eventualmente ser vendida o absorbida por otra empresa lo que causó una fuerte desilusión en el equipo gerencial y muchos...