ensayo muestras

¿Qué es la estrategia?∗
Michael E. Porter
La estrategia no es eficacia operativa
Los directivos llevan casi dos décadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas. Las
empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la
competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para
optimizar sus prácticas. Deben subcontratar decididamente paraconseguir eficiencia.
Además, deben cultivar unas cuantas competencias esenciales en la carrera por aventajar
a sus rivales.
El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor de
los expertos, porque es demasiado estático para los dinámicos mercados y las
cambiantes tecnologías actuales. Según la nueva doctrina, los rivales pueden copiar
rápidamente cualquiernueva posici6n de mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor
de los casos, temporal.
Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas, y están haciendo
que sean cada vez más las empresas que se lanzan a librar unas batallas que destruyen
a todos los que participan en ellas. Es cierto que algunas barreras contra la competencia
están desapareciendo al compás de laliberalizaci6n y de la mundializaci6n de los
mercados. Es cierto que las empresas han hecho bien en esforzarse para ser más
estilizadas y más ágiles. Sin embargo, lo que algunos han dado en llamar
hipercompetencia es, en muchos sectores, un problema que esos sectores se han
buscado, no el resultado inevitable de los cambios en el modelo de competencia.
La raíz del problema se encuentra en laconfusión entre eficacia operativa y estrategia.
La búsqueda de productividad, calidad y rapidez ha engendrado un número notable de
herramientas de gestión: la calidad total, la evaluación comparativa, y la competencia en
tiempo, la subcontratación, la creación de asociaciones, la reingeniería, la gestión del
cambio. Aunque en muchos casos las mejoras operativas obtenidas han sidoespectaculares, muchas empresas se sienten frustradas ante la imposibilidad de convertir
estas mejoras en rentabilidad sostenible. Poco a poco, de manera casi imperceptible, las
herramientas de gestión han ocupado el lugar de la estrategia. Los directivos se esfuerzan
para mejorar en todos los frentes, pero se alejan.
¿Qué es la estrategia?∗
Michael E. Porter
La estrategia no es eficacia operativaLos directivos llevan casi dos décadas aprendiendo a jugar con las nuevas reglas. Las
empresas deben ser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la
competencia y del mercado. Deben compararse continuamente con las mejores para
optimizar sus prácticas. Deben subcontratar decididamente para conseguir eficiencia.
Además, deben cultivar unas cuantas competencias esenciales en lacarrera por aventajar
a sus rivales.
El posicionamiento, que una vez fue el centro de la estrategia, ya no goza del favor de
los expertos, porque es demasiado estático para los dinámicos mercados y las
cambiantes tecnologías actuales. Según la nueva doctrina, los rivales pueden copiar
rápidamente cualquier nueva posici6n de mercado, y la ventaja competitiva es, en el mejor
de los casos,temporal.
Sin embargo, estas afirmaciones son medias verdades peligrosas, y están haciendo
que sean cada vez más las empresas que se lanzan a librar unas batallas que destruyen
a todos los que participan en ellas. Es cierto que algunas barreras contra la competencia
están desapareciendo al compás de la liberalizaci6n y de la mundializaci6n de los
mercados. Es cierto que las empresas han hechobien en esforzarse para ser más
estilizadas y más ágiles. Sin embargo, lo que algunos han dado en llamar
hipercompetencia es, en muchos sectores, un problema que esos sectores se han
buscado, no el resultado inevitable de los cambios en el modelo de competencia.
La raíz del problema se encuentra en la confusión entre eficacia operativa y estrategia.
La búsqueda de productividad, calidad...