ESCUELA

Análisis del costo de servicio al cliente: estrategia competitiva
Por Wilbert D. Hau Echeverría

Los costos de servicio al cliente van más allá; implica identificar a los clientes que son redituables y los que no.
El costo de servicio por cliente (o costo de servir), es un concepto que contribuye a la búsqueda de la rentabilidad en las empresas. Su principio se basa en que al proveer unbien o servicio a un cliente, se consumen recursos de la empresa, esto puede variar de un cliente a otro, por lo tanto, no todos ellos proporcionan la misma rentabilidad a una empresa. El reto, por consiguiente, se encuentra en identificar los costos incurridos al momento de proporcionar un servicio a cada uno de los clientes. 

Con base en lo anterior, al considerar una misma estructura de costospor cliente, ésta no permite identificar aquellos clientes que consumen la rentabilidad de otros. Por lo tanto, un crecimiento en ventas no necesariamente genera mayor rentabilidad de la empresa. 

Con la metodología del costo de servicio, al conocer la relación ingreso–costos por cliente, se puede establecer una categorización adecuada de consumidores y así, ofrecerles un nivel de servicio enfunción de la rentabilidad que proporcionan a la empresa. 

En ese sentido, el costo de servir (con apoyo de la determinación de costo de las actividades operativas, administrativas y comerciales) se enfoca a la segmentación de clientes y su atención especializada. Así, los que demandan mayor servicio como por ejemplo: las frecuencias de visitas, las ventanas de tiempo de atención para larecepción de los bienes y días crédito (entre otros), es de esperarse que consuman mayores recursos a la empresa que otros. Por lo tanto, el volumen de ventas debe justificar dichos niveles de atención a fin de no incurrir en pérdidas.



Cuando las empresas utilizan el costo de servicio, cada una de ellas determina una categorización o segmentación de clientes con base a criterios de atenciónque establecen. Sin embargo, es importante considerar que las compañías requieren de realizar inversiones en activos o capital por cada cliente atendido. 

De acuerdo con Freeman et al (2000), si se compara en dos ejes los activos requeridos versus el rendimiento de la empresa, se puede observar cuatro clasificaciones básicas de clientes como lo ilustra la figura 3: aquellos que son altamenterentables pero que requieren grandes inversiones de activos (clientes atractivos para su atención y forman una barrera de entrada a otros competidores), los que proporcionan alta rentabilidad a bajo costo (los mejores), clientes poco rentables pero con bajas necesidades de capital (de ahí lo atractivo es proporcionar una atención diferenciada) y aquellos que son poco rentables y consumen muchosrecursos. Este último grupo genera cuestiones de valuación de la pertinencia o no de conservarlos. 

En cada caso, la evaluación cuantitativa es acompañada por la evaluación cualitativa para tomar la mejor decisión, ya que estrategias de adecuación de nivel y frecuencia del servicio, pueden mejorar el desempeño de estos clientes e incluso, hacerlos rentables. 

Un análisis de la contribución enporcentaje de la rentabilidad por cliente a la total se puede representar como la rentabilidad agregada por cliente puede estar integrada por clientes que agregan o no valor. 

Dada la naturaleza del mercado en que compite una empresa, las estrategias de segmentación y atención a clientes se establecen en función de la rivalidad entre competidores. Por lo que, conocer la rentabilidad de cada unode ellos, contribuye a la generación de estrategias por producto y por canal.

AUMENTAR LA RENTABILIDAD EN LA OPERACIÓN

Para mejorar la rentabilidad desde el enfoque de operaciones, se requiere identificar cuáles son las necesidades de servicio que requiere cada cliente y definir una clara política de atención que derive en una segmentación de servicios tales como: la logística de entrega...