Maverick Capital

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209-S08

16 DE OCTUBRE, 2006

ANDRÉ F. PEROLD
CHRIS MCISAAC
MARC RICKS

Maverick Capital

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yo

Desde su sillón de cuero con respaldo elevado, Lee Ainslie podía voltearse hacia la ventana y
mirar allá abajo una de las intersecciones con más historias en el mundo: Grand Army Plaza en el
cruce de la Quinta Avenida y Central Park South en la ciudad de Nueva York, la sededel afamado
Hotel Plaza, la tienda emblemática del vendedor de juguetes FAO Schwartz y la imponente estatua
del General William Sherman de la era de la Guerra Civil. Sin embargo, igual que en la mayoría de
los días, el 3 de febrero de 2003, la atención del socio gerente de Maverick Capital estaba en otra
parte. La mirada de Ainslie estaba fija en la mesa de negociación (trading desk) deMaverick, ubicada
apenas a unos cuantos pies de su propio escritorio (véase en el Anexo 1 una foto tomada desde el
sillón de Ainslie). Ainslie podía ver a los ocho operadores bursátiles de Maverick trabajando
diligentemente para aumentar y disminuir más de 200 posiciones. También podía ver el tablero
electrónico que catalogaba los movimientos de las posiciones más grandes de Maverick. Cuando vio
unmar de símbolos de acciones en rojo que denotaban otra caída más del mercado, pensó en la
reunión que empezaría en solo unos cuantos minutos.

No

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A la reunión asistirían los 17 integrantes del equipo principal de inversiones de Maverick (la
mayoría escogidos por Ainslie), reunidos con el fin de replantear la estrategia y el enfoque de
inversiones de la empresa. Al comienzo de cadaaño, Ainslie celebraba una reunión en la que
animaba a sus colegas a “hacer trizas a Maverick”, es decir, desbaratar y evaluar la estrategia de la
empresa y el enfoque de inversiones, parte por parte. Aunque el desempeño de los fondos durante
los últimos dos años había sido bastante fuerte, en relación con los mercados y con fondos
comparables de cobertura, los rendimientos absolutos ganados porlos inversionistas habían
disminuido en comparación con los rendimientos pasados. Aunque estaba seguro de que el
desempeño de Maverick repuntaría, esta tendencia molestaba a Ainslie, pues creía que los
rendimientos absolutos eran mucho más importantes que los rendimientos relativos.

Do

Ainslie quería replantear los temas estratégicos de mayor plazo que enfrentaba Maverick. Con $7millardos en activos invertidos según una estrategia, Maverick ya estaba administrando bajo un
enfoque especializado más capital que cualquier otro fondo de cobertura del mundo. ¿Cuánto
crecimiento podría Maverick mantener? Si Maverick debía crecer, ¿cómo lo debería hacer y cómo
afectaría esta decisión el enfoque de inversiones de Maverick? ¿Debería Maverick adoptar
posiciones mayores en acciones decompañías? ¿Debería agregar más acciones a la cartera? ¿Era ya
hora de reconsiderar la exposición larga neta de Maverick al mercado? El único tema que no se
podía tocar en la reunión sería la meta fundamental de Maverick: preservar y hacer crecer el capital
de los inversionistas y hacerlo de una forma sostenible y muy ética.________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 209-S08 es la versión en español del caso de HBS número 9-204-013. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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