resumen libro la mente el estratega

CAPITULO 15. JAPÓN: MITOS Y REALIDADES.
Las diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolas en cuatro puntos:

El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón.
El tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histórica se puede comprender que el puntoimportante radica en que El “Sistema Japonés”, con su empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento comunitario de post-guerra, y no de alguna estrategia.

Para el empresario japonés, organización realmente significa gente.
Los japoneses copiaron este concepto de las corporaciones occidentales, Comúnmente en occidente si una personaresulta un estupendo ejecutante y el puesto le resulta chico abandonara la compañía o será promovido a un puesto más alto; de esta forma una compañía nunca llega a estar integrada por gerentes que excedan las calificaciones requeridas; El elemento clave parece ser que cada corporación debe manejarse en una forma democrática y humana, como una organización “de, por y para” personas.

En Japón, elgobierno actúa como entrenador, no como capitán.
El sistema educativo hace hincapié en la armonía del grupo, evita el surgimiento de héroes y súper trabajadores; a los niños más dotados se les enseña a utilizar su inteligencia para suavizar las relaciones interpersonales y para ayudar a sus compañeros de más lento aprendizaje, precisamente el tipo de talento que se requiere de un destacadoejecutivo corporativo japonés hoy en día. Por el contrario la educación occidental se basa más en el individualismo.

La idea central de una estrategia de negocios japonesa es cambiar el campo de batalla.
Japón logro cambiar el campo de batalla de la guerra, pasando del campo al comercial, manejando con estrategias, muy a como se harían en occidente la tecnología, los conceptos de comercialización ylos fondo de capital

CAPITULO 16. TOMA DE DECISIONES A FUTURO.
El proceso gerencial de toma de decisiones implica un juicio sobre elementos desconocidos, ya que el tiempo y el dinero disponibles para realizar el análisis siempre son limitados, pero el juicio mismo puede respaldarse por medio de deducciones lógicas. Para llevar a cabo una toma de decisiones gerenciales con visión, pareceexistir un patrón secuencial; los hombres que han logrado el éxito de manera consistente han buscado cumplir con cinco condiciones:

a) Definición del dominio del negocio. Debe definirse con claridad el dominio o territorio del negocio sobre el que se van a concentrar las inversiones y los esfuerzos. Para ello es necesario definir la función objetivo de los clientes a quienes está dirigido elproducto y segmentar el mercado de acuerdo a ésta.

b) Construcción del escenario estratégico. Una vez que se ha definido el territorio del negocio, es necesario definir las fuerzas en conflicto dentro de ese dominio y resumirlas describiendo sus relaciones causa − efecto más importantes. Posteriormente, estas relaciones deben extrapolarse hacia el futuro con el fin de establecer una hipótesis lógicasobre el escenario con mayores probabilidades de aparecer. Con base en ello será posible desarrollar un plan de acción para maximizar las fortalezas propias y contrarrestar las fuerzas en conflicto que se encuentren dentro del ámbito del negocio.

c) Confrontación entre opciones críticas. Una vez que se han definido los factores clave de éxito, las opciones estratégicas que se presenten debendedicarse a conquistar cada FCE, pero de uno en uno, concentrando los recursos de la organización − especialmente el capital y la tecnología − en las áreas más críticas. En el momento en que los recursos respalden una menor cantidad de opciones, la compañía adquiere una ventaja mayor sobre sus competidores en esos negocios, mejorando su posibilidad de éxito.

d) Realizar una medición del...