Simurdiera
Páginas: 6 (1452 palabras)
Publicado: 30 de agosto de 2010
La productividad en ventas
Nicolás García y José Germán Mejía
StratCo Consultores Asociados, Octubre 2005
La crisis que se desencadenó en Colombia a finales del siglo pasado se tradujo en la recesión más importante que nos haya tocado vivir. Recesión que toco su punto máximo en 1999, cuando la economía cayó un 4.2 %. Una de las consecuencias más graves de esta crisis fue que la tasa dedesempleo rondó el 20% a finales de 1999.
El golpe se sintió a todo nivel: en la construcción, de los 15 millones de metros cuadrados construidos en 1994 se pasó a 12 millones en 1996, y siguió descendiendo hasta que en 1999 se registraron menos de 7 millones de metros construidos. En el sector financiero las pérdidas de los bancos sobrepasaron el billón de pesos entre 1999 y 2000, los bienesrecibidos en pago aumentaron de 800 mil millones de pesos en diciembre del 97 a 1,4 billones en octubre de 1998. La banca pública pasó de estar compuesta de 12 entidades a sólo tres.
La crisis fue prolongada pero ya tenemos una recuperación generalizada. La economía está creciendo por encima de los pronósticos; los bancos están dando sólidos resultados; la construcción se recuperó; hasta elGobierno está obteniendo un superávit en sus pronósticos de recaudos de impuestos. Se prevé que el crecimiento del PIB para este año alcanzará el 4 %.
Las instituciones que lograron sobrevivir a este periodo perdieron todas las ineficiencias que les sobraban y fueron muy creativas para salir adelante. Hoy se encuentran fortalecidas y están aprovechando las oportunidades de la recuperación económica.En buena parte, el problema que tienen que resolver los gerentes es crecer por lo menos con la misma velocidad con que crece su industria, para así no perder su participación de mercado. Y el factor clave de éxito para lograr esto es tener una fuerza de ventas efectiva que llegue a la mayor cantidad posible de clientes de alto potencial, contando con un enfoque de venta adecuado a lasnecesidades del cliente y con un esquema de incentivos de alta efectividad.
Llegar a la mayor cantidad de clientes de alto potencial
El tiempo disponible de la fuerza comercial para visitar clientes se ve reducido por muchos factores de tipo administrativo. Claro está que pensar en una fuerza comercial que no tenga responsabilidades de esta naturaleza es una utopía. La realidad es que los vendedoressiempre tendrán que documentar los contactos nuevos que realizan, actualizar los datos de sus clientes, llenar formularios de pedidos nuevos o planear las cuentas importantes para desarrollarlas.
Sin embargo, siempre es útil revisar la manera como distribuyen su tiempo. Un análisis de este tipo puede arrojar información muy valiosa para generar un plan de acción que incremente el número y laefectividad de los contactos que ellos hacen.
La realidad muestra, por ejemplo, que muchas veces los vendedores dedican demasiado tiempo a resolver problemas de sus clientes. Es más efectivo que el área en capacidad de resolver esos problemas – la gerencia de producto, el área de operaciones o la de logística – sea la que se encargue directamente de esto y de presentarle al cliente unasolución. Es importante que al interior de las organizaciones se establezcan acuerdos de servicio donde se asignen esas responsabilidades, se determinen los procedimientos para manejar las quejas y los reclamos de los clientes y se definan tiempos esperados de respuesta.
Otra labor que usualmente consume mucho tiempo a la fuerza de ventas es la elaboración de informes. Aunque unos de ellos pueden sersiempre necesarios e indelegables, es posible encontrar otros que ya no cumplan ninguna función o que puedan generarse de manera automática por los sistemas de apoyo a las ventas. En los casos más complejos, con fuerzas de ventas más amplias, puede ser conveniente la designación de una persona dedicada de manera casi exclusiva a la preparación de informes de ventas.
Sin embargo, hay una...
Nicolás García y José Germán Mejía
StratCo Consultores Asociados, Octubre 2005
La crisis que se desencadenó en Colombia a finales del siglo pasado se tradujo en la recesión más importante que nos haya tocado vivir. Recesión que toco su punto máximo en 1999, cuando la economía cayó un 4.2 %. Una de las consecuencias más graves de esta crisis fue que la tasa dedesempleo rondó el 20% a finales de 1999.
El golpe se sintió a todo nivel: en la construcción, de los 15 millones de metros cuadrados construidos en 1994 se pasó a 12 millones en 1996, y siguió descendiendo hasta que en 1999 se registraron menos de 7 millones de metros construidos. En el sector financiero las pérdidas de los bancos sobrepasaron el billón de pesos entre 1999 y 2000, los bienesrecibidos en pago aumentaron de 800 mil millones de pesos en diciembre del 97 a 1,4 billones en octubre de 1998. La banca pública pasó de estar compuesta de 12 entidades a sólo tres.
La crisis fue prolongada pero ya tenemos una recuperación generalizada. La economía está creciendo por encima de los pronósticos; los bancos están dando sólidos resultados; la construcción se recuperó; hasta elGobierno está obteniendo un superávit en sus pronósticos de recaudos de impuestos. Se prevé que el crecimiento del PIB para este año alcanzará el 4 %.
Las instituciones que lograron sobrevivir a este periodo perdieron todas las ineficiencias que les sobraban y fueron muy creativas para salir adelante. Hoy se encuentran fortalecidas y están aprovechando las oportunidades de la recuperación económica.En buena parte, el problema que tienen que resolver los gerentes es crecer por lo menos con la misma velocidad con que crece su industria, para así no perder su participación de mercado. Y el factor clave de éxito para lograr esto es tener una fuerza de ventas efectiva que llegue a la mayor cantidad posible de clientes de alto potencial, contando con un enfoque de venta adecuado a lasnecesidades del cliente y con un esquema de incentivos de alta efectividad.
Llegar a la mayor cantidad de clientes de alto potencial
El tiempo disponible de la fuerza comercial para visitar clientes se ve reducido por muchos factores de tipo administrativo. Claro está que pensar en una fuerza comercial que no tenga responsabilidades de esta naturaleza es una utopía. La realidad es que los vendedoressiempre tendrán que documentar los contactos nuevos que realizan, actualizar los datos de sus clientes, llenar formularios de pedidos nuevos o planear las cuentas importantes para desarrollarlas.
Sin embargo, siempre es útil revisar la manera como distribuyen su tiempo. Un análisis de este tipo puede arrojar información muy valiosa para generar un plan de acción que incremente el número y laefectividad de los contactos que ellos hacen.
La realidad muestra, por ejemplo, que muchas veces los vendedores dedican demasiado tiempo a resolver problemas de sus clientes. Es más efectivo que el área en capacidad de resolver esos problemas – la gerencia de producto, el área de operaciones o la de logística – sea la que se encargue directamente de esto y de presentarle al cliente unasolución. Es importante que al interior de las organizaciones se establezcan acuerdos de servicio donde se asignen esas responsabilidades, se determinen los procedimientos para manejar las quejas y los reclamos de los clientes y se definan tiempos esperados de respuesta.
Otra labor que usualmente consume mucho tiempo a la fuerza de ventas es la elaboración de informes. Aunque unos de ellos pueden sersiempre necesarios e indelegables, es posible encontrar otros que ya no cumplan ninguna función o que puedan generarse de manera automática por los sistemas de apoyo a las ventas. En los casos más complejos, con fuerzas de ventas más amplias, puede ser conveniente la designación de una persona dedicada de manera casi exclusiva a la preparación de informes de ventas.
Sin embargo, hay una...
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