Sondear Periferia

Sondear la periferia
por George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

Noviembre 2005
Reimpresión r0511h-e

Los mayores peligros que corre una empresa son
aquellos que usted no ve venir. Comprender estas
amenazas –y anticipar oportunidades– requiere
de una visión periférica aguda.

Sondear la periferia
por George S. Day y Paul J.H. Schoemaker

E

ntre 2001 y 2004, Mattel perdió
20% desu participación en el
segmento mundial de muñecas a manos de rivales menores como
MGA Entertainment, creadora de una
nueva y moderna línea de muñecas a
la moda llamada Bratz. MGA se percató de lo que no pudo ver Mattel: que
las niñas preadolescentes se estaban
volviendo más sofisticadas y que maduraban más rápido. A edades más
tempranas, se cansaban de sus Barbies
y preferíancrecientemente muñecas
que se vieran como sus hermanas adolescentes y como las estrellas pop a
las que idolatraban. A medida que el
mercado objetivo de Barbie se redujo
desde las niñas de entre tres y 11 años,
a las de entre tres y cinco, la línea
Bratz irrumpió en la aparentemente
inexpugnable franquicia de Mattel.

Finalmente, para salvar a Barbie de
su suerte en declive, Mattel lanzó
unaextensión de marca, llamada My
Scene, que apuntaba a niñas mayores,
así como una línea de muñecas a la
moda, llamadas Flavas, para competir
codo a codo con Bratz. Pero el daño
ya estaba hecho. Barbie, la reina de
las muñecas durante más de 40 años,
perdió un quinto de su reino casi de
la noche a la mañana... y Mattel no
pudo preverlo.
Con frecuencia, las empresas enfrentan cambiosdemográficos, rivales
nuevos, tecnologías nuevas, regulaciones nuevas y otras modificaciones del
entorno que parecen surgir de la nada.
¿Cómo pueden reconocer esos cambios más temprano y aprovecharse de
ellos, como lo hizo MGA Entertainment? ¿Cómo pueden evitar ser toma-

dos por sorpresa, como le ocurrió a
Mattel? Los desafíos que enfrentan las
empresas como Mattel suelen comenzar como débilesseñales en la periferia, la zona borrosa en los bordes de
la visión de una organización. Al igual
que con la visión periférica humana,
estas señales son difíciles de ver e interpretar, pero pueden ser vitales para
el éxito o la supervivencia.
Los ejecutivos están acostumbrados a interpretar la información que
se les coloca enfrente, pero también
deberían ser capaces de reconocer
cuando alcuadro le falta una pieza,
para responder la pregunta: “¿Qué es
lo que no sabemos que pueda ser de
importancia?” Basándonos en investigaciones en materia de estrategia,
organización, teoría de la decisión y
otras disciplinas; así como en nuestro

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Sondear la periferiaestudio de una década sobre tecnologías emergentes, realizado en el Mack
Center for Technological Innovation
de Wharton; y en nuestro trabajo con
organizaciones de todo el mundo,
hemos desarrollado un “examen de
visión estratégica”. Éste sirve como
una herramienta de diagnóstico para
evaluar y agudizar la visión periférica
de las empresas. Les hemos tomado
este examen a altosejecutivos de más
de 150 empresas en todo el mundo, en
compañías de diversos sectores –incluyendo equipamiento agrícola, medios
de comunicación, energía y software–,
para ayudarlas a llevar a foco la periferia.
Como muestra este artículo, mejorar la visión periférica comienza por
hacerse las preguntas correctas.

Definir el alcance
¿Cuán aguda debe ser la visión periférica de una empresa? Enmuchos
negocios, el statu quo no es suficiente.
Nuestra encuesta a altos ejecutivos
globales descubrió que 81% percibía
la necesidad futura de que su visión
periférica fuera mayor que su capacidad actual. Una encuesta, realizada
por Fuld-Gilad-Herring Academy of
Competitive Intelligence, a 140 estrategas corporativos reveló que dos tercios había sido sorprendido por tres
acontecimientos...