Tema Exposicion Daniel Goleman 2

Una regla empírica
Las observaciones realizadas por Worden concuerdan con la conclusión de mi estudio sobre cientos de empresas, y según el cual la importancia de la inteligencia emocional aumenta en la medida en que se asciende en el escalafón. 5 Índice de relación caracterizada por la afinidad y la armonía —N de los T—Daniel Goleman La práctica de la inteligencia emocional 26 Mi sospecha seoriginó en el estudio sistemático de una de las mayores organizaciones del mundo, el gobierno de los Estados Unidos, que cuenta con más de dos millones de empleados y dispone de una estimación detallada de las competencias necesarias para desempeñar adecuadamente casi todo tipo de trabajo. Un estudio que realicé con Robert Buchele, economista del Smith College, nos permitió descubrir que lashabilidades técnicas son menos importantes cuanto mayor es el nivel del trabajo que hay que realizar y, en cambio, las competencias propias de la inteligencia emocional adquieren mayor relevancia. No obstante, el hecho de que el gobierno bien pudiera representar un caso excepcional que tuviera muy poca relación con otros sectores me llevó a solicitar un nuevo análisis a Hay/McBer para evaluar larelevancia de la competencia emocional en los puestos directivos y ejecutivos del mundo empresarial. Y sus resultados, basados en la investigación de cientos de altos ejecutivos procedentes de quince multinacionales diferentes —entre las que se hallaban IBM, PepsiCo y Volvo, por ejemplo—, fueron realmente sorprendentes. Según parece, la única habilidad cognitiva que diferencia a los directivos"estrella" de los mediocres es la capacidad de reconocer pautas, es decir, la capacidad de extraer la información necesaria para comprender las tendencias más relevantes y forjarse una '"visión global" que permita planificar estrategias de acción para el futuro. Exceptuando, pues, este último caso, la superioridad técnica o intelectual parece tener escasa importancia para el éxito en el desempeño delas funciones directivas. No cabe la menor duda de que, en el nivel de la alta dirección, todo el mundo precisa de un mínimo de competencias cognitivas, pero el hecho de destacar en ellas no garantiza, en modo alguno, el desempeño excelente. Así pues, la diferencia existente entre los directivos sobresalientes y los mediocres hay que buscarla en el campo de las competencias emocionales. Por estolos directivos más destacados son diestros en habilidades tan marcadamente emocionales como la capacidad de influir en los demás, el liderazgo, la conciencia política, la confianza en sí mismos y la motivación de logro. No resulta aventurado concluir que, como regla general, el 90% del éxito del liderazgo depende de la inteligencia emocional. Resumiendo, pues, la competencia emocional tiene eldoble de importancia que las habilidades meramente cognitivas en el desempeño óptimo de cualquier profesión, algo que en los niveles superiores resulta todavía más acusado.

El punto crítico
Las competencias no aparecen aisladas sino en grupos. Y el hecho es que, para que una persona alcance una actuación descollante, no basta con que destaque en uno de esos grupos sino que debe hacerlo en varios ala vez. David McClelland descubrió que los trabajadores ''estrella" no sólo demuestran un talento singular —como, por ejemplo, la iniciativa o la influencia— sino que también presentan una especial fortaleza en cada uno de los cinco grandes dominios en que anteriormente categorizábamos la inteligencia emocional (conciencia de uno mismo, autorregulación, motivación, empatia y habilidadessociales). Sólo cuando la persona muestra un amplio ramillete del espectro total de las competencias emocionales existe la posibilidad de que alcance lo que McClelland denominó el «punto crítico», una condición que permite descollar como trabajador "estrella" y desempeñar una función semejante a la de los catalizadores en ciertas reacciones químicas. «Cuando usted alcanza el "punto crítico" aumentan...