Teoría De La Triangulación

Estrategia 2.0 - Orquestación
Crecer más allá del negocio central
Hace unos días una ejecutiva en San Diego me expresó una preocupación compartida por muchos: “El mundo necesita un remezón en lo que se refiere a los consejos de negocios, pues debo decir que estoy harta de leer un libro tras otro en que me dicen que debo ser diferente porque la diferencia es buena, y que debo ser extremadamentebuena en lo que hago, pero no dicen cómo hacerlo”. Para colmo, ese desafío se ha vuelto aún más complicado por razones conocidas por todos: ¿cómo podemos crecer en una economía que no crece ? Tal vez sea la hora de buscar otra fuente de crecimiento fuera de su negocio central. Esta columna y las que vendrán ofrecen respuestas sobre estos cómo.

Tras estudiar a un grupo de firmas, emergieronalgunos cómo que son el denominador común delas empresas exitosas que crecieron más allá de su negocio central. Estas organizaciones no sólo fueron capaces de ver las oportunidades, sino que aprendieron cómo aprovecharlas. Para ello debieron olvidarse de la distinción entre ejecución y estrategia, dejaron atrás la planificación estratégica clásica y escogieron un enfoque que yo llamo la OrquestaciónEstratégica.

De la cadena de valor a la orquestación
Los modelos tradicionales basados en la eficiencia comienzan con la noción de la cadena de valor. Ésta consiste en un flujo lineal de actividades que va desde la compra de las materias primas y culmina con la venta del producto terminado. Esta noción supone que hay una cantidad fija de actividades que agregan valor, y que son siempre las mismaspara todas las empresas. Entonces, las empresas sólo mejoran su eficiencia si refinan y potencian continuamente su cadena de valor. El problema es que este concepto sólo ve las relaciones transaccionales entre cliente y proveedor, y no identifica las relaciones creativas que podrían generar productos o servicios innovadores. También impide que los ejecutivos detecten oportunidades fuera de la venta decommodities a los clientes de siempre.
La orquestación tiene otros supuestos. Las firmas crean valor montando combinaciones novedosas de recursos que abordan necesidades no satisfechas de los clientes. Entre los recursos puede haber activos tangibles, como bienes raíces, redes de distribución o maquinaria, así como otros intangibles, como experticia, tecnología y marca. Los nodos son losindividuos, unidades de negocios o empresas que controlan recursos relevantes y los ofrecen para llenar una brecha en el mercado. La orquestación consiste en coordinar esos nodos de manera que se ofrezca una combinación que satisfaga una demanda del cliente. Estos nodos son como piezas de lego: bloques que pueden combinarse para satisfacer nuevas necesidades. Existe un nodo orquestador que es el primeroentre sus iguales, pues identifica la oportunidad y junta y coordina a los otros nodos. En el caso de Apple, el iPod es el nodo orquestador entre muchos otros que le siguen el ritmo: parlantes, estuches, computadoras, artistas y todo lo demás. Para más detalles sobre la orquestación, puede leer el artículo “Orquestación estratégica”, que escribí junto con Donald Sull, en HBR Noviembre 2006.
Elenfoque de la orquestación es alocéntrico: incorpora diversos nodos en la red y se contrapone al tradicional enfoque ego-céntrico, donde una firma individual se enfoca en las oportunidades que ella puede crear por y para sí misma para maximizar su propio valor, a menudo a expensas de otros actores de la cadena. Por el contra-rio, el enfoque alocéntrico ofrece muchas oportunidades que sólo pueden seraprovechadas por una red. Este enfoque se basa en el equilibrio desarrollado por John Nash, el que consiste en minimizar las pérdidas de cada actor o nodo; es decir, en encontrar soluciones sub óptimas, en lugar de maximizar la propia utilidad. Estas soluciones son las plataformas apropiadas para una orquestación donde todos los nodos tienen un rol. Ahora, la orquestación no pretende maximizar...