The New Psychology Of Strategic Leadership

The New Psychology of Strategic Leadership

Michael Porter abrió su artículo “Five Forces” con la siguiente frase:

“En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. No obstante, muchos gerentes son poco claros a la hora de definir competencia”

En este artículo se argumenta que las ideas que sustentan la estrategia de negocios – definidas por Porter 30años atrás – inducen una interpretación específica y, por tanto, parcial de la competencia. El resultado de lo anterior es una interpretación igualmente limitada del trabajo del estratega.

El problema no radica en lo que los estrategas están capacitados para hacer, si no en aquellas áreas o aspectos en los que no se les prepara. Porter ve a los estrategas como economistas expertos en el análisis,comprensión y gestión de las fuerzas del mercado. En este artículo se sugiere una nueva definición para el estratega que propone caracterizar al estratega como un psicólogo experto en el análisis y gestión de los procesos que guían sus propios pensamientos y los de los demás.

Parte importante del trabajo del estratega es buscar alternativas de negocios donde la competencia sea débil y se puedanobtener buenos retornos. Un buen alcance de Porter fue proponer que las empresas no solo debían competir con sus rivales, si no también con sus clientes, proveedores y quienes aún no entran al mercado. Para identificar la mejor oportunidad, el estratega debe poner atención a toda la cadena de vertical de actividad económica. Encontrar estrategias “únicas, diferentes y distantes del status quo”.Se propone ver la competencia desde una nueva perspectiva estratégica. El estratega debe seguir buscando oportunidades donde la competencia es débil, pero ahora entendemos la intensidad de competencia como la dificultad para identificar oportunidades superiores y desarrollarlas, no como la vulnerabilidad de una firma frente a las fuerzas del mercado. Una oportunidad estaría libre de presióncompetitiva porque ningún estratega ha sido capaz de concebirla, o lograr que una organización la ejecute. En este contexto, las mejores oportunidades serían aquellas que se presentan difíciles de aterrizar y ejecutar.

Ejemplificando: Imaginemos un escenario en el cual los estrategas son líderes de ejércitos y el mercado es el territorio en el cual se desarrolla la batalla. Si los estrategas fuesenomniscientes pondrían sus tropas donde se presenten las mejores oportunidades y se llenaría todo el espacio con cierta rapidez. En la vida real los líderes no son omniscientes, esto implicaría que oportunidades superiores permanecen disponibles. Es más, considerando que la mayoría de los estrategas piensa de forma parecida, los esfuerzos serían dirigidos hacia las mismas oportunidades dejandodisponibles aquellas oportunidades más atractivas (denominadas superiores por el autor).

Estas oportunidades “cognitivamente distantes”, porque para detectarlas es necesario experimentar un “salto mental”, no solo son difíciles de aterrizar, si no que también son difíciles de actuar al requerir muchas veces cambios en la cultura organizacional que confunden y causan rechazo en los empleados. Ademásson difíciles e legitimizar al contrastar con la representación que los Stakeholders y analistas externos tienen de la empresa.

Lo anterior sugiere que un componente importante del liderazgo estratégico es la capacidad para aterrizar oportunidades que son invisibles para los rivales y manejar y convencer a los otros actores relevantes en la toma de decisiones para que se sumen a las nuevasiniciativas.

Famosa es la historia de Merril Lynch. En los años 30`s, Charlie Merril sorprendió a la comunidad bancaria llevando su negocio a un nivel superior: extendió los productos financieros a una clase media emergente, que representaba una buena porción de la población, convirtiendo a Merril Lynch en una de las compañías más exitosas de la historia americana.

Bajo la lupa de Porter...