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Por qué es tan difícil matar
un mal proyecto
por Isabelle Royer

Febrero 2003
Reimpresión r0302c-e

A menudo las nuevas iniciativas ganan fuerza
aunque estén condenadas a fracasar. La causa:
una fe ciega en su éxito.

Por qué es tan difícil
matar un mal proyecto
por Isabelle Royer

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odavía se pueden encontrar en eBay los elegantes
y brillantes reproductores de videodiscos con películas deltamaño de un LP. El producto, SelectaVision de RCA, es uno de los mayores fracasos de todos
los tiempos en la electrónica de consumo.
Pero la historia del SelectaVision merece ser recordada no sólo por su monumental fracaso en el mercado, sino porque RCA insistió en inyectar dinero en
el producto aún mucho después que todo anunciaba
un fracaso casi seguro. En 1970, cuando la empresa desarrolló suprimer prototipo, algunos expertos ya consideraban obsoleta la tecnología fonográfica. Siete años
después, cuando mejoraba la calidad de los reproductores de video y la tecnología digital se asomaba en
el horizonte, todos los competidores de RCA habían
abandonado la investigación del videodisco. Incluso, en
1981, tras la tibia respuesta de los consumidores al lanzamiento del SelectaVision, RCA siguiódesarrollando
nuevos modelos e invirtiendo en capacidad de producción. En 1984, finalmente RCA mató el producto, que
le costó a la empresa la astronómica cifra de US$ 580

millones, comprometiendo recursos durante 14 años.
Las empresas cometen todo el tiempo errores similares, aunque de manera algo más modesta. Ciertamente,
después de los hechos es fácil criticar las apuestas arriesgadas que nofructificaron. Pero muy a menudo los gerentes se lanzan al ataque cuando una escalada de evidencias indican que será casi imposible tener éxito.
¿Por qué las empresas no pueden matar los proyectos condenados al fracaso? ¿Simplemente por mala
gestión? ¿Inercia burocrática? Mis investigaciones han
descubierto algo muy diferente. Los fracasos que he estudiado se produjeron, irónicamente, no por laincompetencia de gerentes o por una burocracia arraigada,
sino porque los directivos compartían la ferviente y generalizada convicción del inevitable éxito final de su
proyecto. Por lo general este sentimiento nace de forma
natural, junto con un “campeón del proyecto”; después,
se extiende por la organización, llegando a menudo
hasta los niveles más altos, reforzándose a sí mismo a
cada paso. Elresultado es lo que llamo “creencia colectiva”, que puede llevar a una organización normalmente

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Po r q ué e s ta n d i f í c i l m ata r u n m a l p ro y e c t o

racional a un comportamiento muy irracional.
rayas y sensible a la luz. Surge un investigador que dice
Por supuesto, anteun futuro incierto, la ejecución y
poder fabricar un lente con ese material. El gerente de
mantención de un proyecto requieren, justamente, de
investigación de Essilor pone de inmediato un interés
una convicción profunda y no dejarse avasallar por los
personal en la idea, y ordena la creación de un lente de
inevitables contratiempos. Pero también hay un lado
prueba. Dos días después está listo.oscuro: a medida que el proyecto avanza, esa fe puede
La noticia se difunde rápidamente por la empresa y es
cegarlo ante el feedback negativo del laboratorio, de los
saludada con entusiasmo. El jefe de investigación busca
vendedores, socios y clientes.
y consigue la aprobación para desarrollar estudios adiPara entender mejor por qué ocurre esto y qué se
cionales. El CEO en persona le ayuda aseleccionar a
puede hacer para prevenirlo, analicé durante dos años
los gerentes que supervisarán el proyecto, muchos de
y en base a numerosos documentos y testimonios los
los cuales han trabajado juntos en el lente Varilux y en
casos de dos productos innovadores fallidos, de dos imotros proyectos exitosos.
portantes empresas francesas. Uno de estos fracasos fue
Muy pronto se plantean algunas preguntas...