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de largo plazo para la función de operaciones, el cual se debe integrar con la estrategia de la
organización e implantarse por medio del área de operaciones. Este plan debe contener la
misión, objetivos, políticas y competencias distintivas. La idea es que la estrategia resultante
guíe la toma de decisiones tácticas. Para Hill (1989), el punto importante es la existencia de
una integraciónentre las perspectivas de mercadeo y de producción, con el propósito de determinar
la mejor estrategia para la organización. Para Miltenburg (1995), la esencia es formular
explícitamente cómo se tomarán las decisiones de operaciones, de modo que ésta le ayude a la
organización a alcanzar una ventaja de largo plazo sobre sus competidores.
Los primeros en plantear de una manera estructurada elconcepto y principios básicos de
lo que constituye una estrategia de operaciones son Hayes y Wheelwright (1984), a la que
conceptualizan como un conjunto consistente de decisiones que afectan los elementos claves de
un sistema de operaciones. Dado que las selecciones que constituyen dicho conjunto de decisiones
deben ser el reflejo de la filosofía de la organización, cualquier cambio en loscomponentes
del sistema de operaciones debe ser realizado cuidadosamente, ya que estará afectando no sólo a
la filosofía de la organización, sino también a las otras áreas. La estrategia de operaciones no
debe, por tanto, ser propiedad de operaciones, sino de la organización, donde la alta dirección
debe comprender sus aportes estratégicos y su interrelación con las otras áreas.
Con base en loanterior, es posible argumentar que la estrategia de operaciones debe
responder tanto a la estrategia de la organización como mostrar consistencia interna en las
tomas de decisiones hechas respecto a operaciones a través del tiempo. Resulta así que la
estrategia de operaciones es el proceso que procura alinear a operaciones con la estrategia de la
organización y con las estrategias de lasotras áreas. Cuando existe una estrategia de operaciones4,
es de esperar un conjunto de decisiones lógico; mientras que en el caso de no contar con
dicha estrategia se esperará un conjunto de decisiones sin mayor coherencia.
VI. EL APORTE ESTRATÉGICO DE OPERACIONES
Wheelwright (1984) plantea que las organizaciones compiten en cuatro dimensiones o competencias
distintivas: precio, calidad,fiabilidad en el plazo de entrega y flexibilidad. Besant
(1993) llama a las últimas tres competencias distintivas factores no precio. Buffa (1993) señala
que estas cuatro competencias distintivas son básicamente responsabilidad de operaciones.
Dado que esto es fundamentalmente cierto, resulta que la competitividad de la organización
está ampliamente relacionada con la forma de manejarcuidadosamente estas competencias
distintivas dentro de operaciones. De este modo, una organización que preste a un precio no
4 Asuntos como “producción justo a tiempo” (JIT, siglas en inglés) y planificación de los requerimientos
de materiales (MRP, siglas en inglés), por ejemplo, no constituyen estrategias de operaciones en sí
mismas, sino más bien técnicas o filosofías administrativas que puedenapoyar el logro de una estrategia de
operaciones. Del mismo modo, la búsqueda de la productividad tampoco constituye una estrategia de operaciones,
ya que, si bien se pueden observar algunas mejoras, esto no garantiza que se esté logrando de una
manera coordinada lo que realmente se tiene que hacer para que operaciones sea un elemento estratégico y
de desarrollo sostenible para la organización.8 REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 34, CLADEA, BOGOTÁ: 2005
OPERACIONES: CONCEPTO, SISTEMA, ESTRATEGIA Y SIMULACIÓN
competitivo un servicio que falle, o que no tenga disponible el producto solicitado por el
mercado cuando éste lo requiere, demuestra que no cuenta, o ha implantado incorrectamente
una estrategia de operaciones que soporte a la estrategia de la organización.
Hayes,...