Cambio

Aurora Alonso Gómez
Gerente de PeopleMatters
www.peoplematters.com

Liderazgo

Gestión del talento

“Nada es permanente a
excepción del cambio”
Heráclito
Durante los últimos años hemos ido experimentado un “momento” de continuo
cambio. Un cambio acelerado, promovido
por la globalización de los mercados, el
incremento de la competencia, las nuevas
tecnologías, las exigencias de losclientes y de los empleados, así como por el
marco legislativo y político en el que nos
encontramos. Todo ello ha originado que
la empresas haya experimentado una transformación intensa, precipitada y tremendamente fluctuante.
Según el Estudio Mundial de CEO, llevado
a cabo por IBM, un 60% de los CEO, Directores Generales y altos directivos de
organizaciones a nivel mundial, reconoce
que enla actualidad sus organizaciones
experimentan un alto nivel de enredo,
en medio de mundo más volátil, incierto,
complejo y estructuralmente diferente. Y
cuatro de cada cinco de ellos está convencido de que esta complejidad continúe
aumentando.
Para hacer frente al cambio, los CEO reconocen la necesidad de otorgar autonomía y
responsabilidad a los empleados para que
puedan ser máscreativos, colaborativos
y participativos en la creación del futuro
de sus organizaciones, movilizándolos hacia la innovación. Las organizaciones con
altos niveles de desempeño están infinitamente más abiertas a la colaboración,
tanto interna como externa, promueven
la diversidad y el libre flujo de las ideas,
sin cortapisas, fomentando el desarrollo
de contextos organizativos que facilitan
lalibertad creativa, la experimentación y

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Capital Humano

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facilitan al máximo cualquier impulso con atisbos de
generar y hacer crecer el negocio.
No obstante, a pesar de que la innovación es un elemento calificado por todos como “crucial” en el proceso de creación de valor, aún sigue habiendo bastante
confusión en torno a su impacto real en los resultados
de lasempresas. Un estudio reciente de Cassiman y
Vanormelingen, basado en la evolución de 3.400 pymes
y 1.200 grandes empresas españolas, revela que la
innovación de producto se traduce en un mayor aumento de los márgenes de beneficio, sin impactar en

Gestión del cambio
motor de innovación
los costes marginales; mientras que la innovación de
proceso únicamente presiona a la baja precios ycostes
marginales, una reducción que se trasladada en parte
–y con nefastas consecuencias–, a los consumidores.

entorno. Siendo la innovación un medio y nunca el fin,
las organizaciones requieren impulsar la gestión del
cambio con objeto de estar preparadas para afrontar,
aprovechar e incluso llegar a provocar el la mutación
en el entorno.

Ante el cambio radical y sostenido del entorno,las
organizaciones deben impulsar sin vacilar, con decisión, Sin embargo, la resistencia al cambio es una reacción
el cambio interno hacia una cultura que favorezca la
absolutamente natural en las personas. Existen tres
innovación. El cambio cultural suele ser el mayor y más
causas fundamentales para explicarla:
complejo desafío que una organización deba poner
en marcha pero, por otro lado,es la única alternativa −− No conocer cuál es el cambio que se plantea ni
la visión de a dónde se pretende llegar y cuál es el
que le permitirá afrontar con éxito la complejidad del

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impacto que todo el proceso tendrá sobre los afectados. Las personas se resistirán a cualquier cambio
si no conocen en qué consiste, para qué serealiza y
cuál va a ser su impacto tanto a nivel personal como
en la organización.
−− La percepción que no pueden cambiar, por no
saber cómo hacer lo que les corresponde o por
sentir que no tienen las habilidades requeridas para la
nueva situación. Esta sensación provoca una parálisis
involuntaria pero que es percibida como resistencia
al cambio.
−− No quieren cambiar, ya que consideran que...