CASO AMERICAN BUSINNES

1. HECHOS RELEVANTES


1. La American Business Computers and Equipment Company creció hasta convertirse en líder en su campo.
2. El presidente pronto comprendió que la estructura organizacional, que había funcionado tan bien para la compañía, ya no se adecuaba a las necesidades de está.
3. Durante años la compañía había estado organizada de acuerdo a líneas funcionales.
4. En sucrecimiento, la compañía había ampliado sus líneas de productos.
5. A medida que paso el tiempo, había surgido la preocupación de que la estructura organizacional no permitía que existiera responsabilidad con respecto a las utilidades por debajo del puesto del presidente, lo cual no parecía ajustarse a la naturaleza dispersa de los negocios que ahora se llevaban a cabo en otros países y parecíaacrecentar las barreras que impedían una coordinación efectiva entre los departamentos.
6. Parecía haber demasiadas decisiones que no podían tomarse en ningún nivel inferior al del presidente.
7. Como resultado, el presidente descentralizo la compañía en quince divisiones independientes, nacionales y extranjeras, asignado a cada una de ellas responsabilidad total sobre las utilidades.
8. Después deponer en práctica esta reorganización comenzó al presidente a sentir que no se controlaban las divisiones en forma adecuada.
9. Se produjo una considerable duplicación en las funciones de compras y personal, a la vez que cada gerente de división dirigía sus operaciones sin considerar las estrategias y políticas de la compañía.
10. Por todo esto, el presidente le resulto obvio que la compañía seestaba desintegrando en varias partes independientes reconociendo que se había excedido en la descentralización.
11. En consecuencia, el presidente retiro parte de la delegación de autoridad que había hecho a los gerentes de división y les exigió aprobación de los administradores de la matriz en asuntos importantes.
12. Por ese motivo, los gerentes generales de las divisiones quedaron inconformescuando contemplaron que se les retiraba parte de su independencia.
13. Se quejaron en forma abierta de que la compañía estaba siguiendo un curso de “yo-yo”, primero descentralizado para después centralizar.










2. PROBLEMA CENTRAL

¿Cómo establecer un método para instaurar la coordinación, comunicación y autoridad entre la empresa y las divisiones?



3.ANÁLISIS


La compañía de primer momento funcionaba de forma centralizada donde la autoridad recaía bajo la responsabilidad de una sola persona, en este caso el presidente.

Como la empresa creció, e inclusive había ampliado sus líneas de productos estaba claro que esa estructura organizacional era inadecuada, tanto que, parecía haber demasiadas decisiones que no podían tomarse en ningún nivelinferior al del presidente, por lo que se tomó la decisión de descentralizar la compañía en 15 divisiones.

Descentralizar significaría delegar en mucho mayor grado la facultad de decidir, y se conservaría solo los controles necesarios en los altos niveles, lo que significo que podría solventarse ese problema.

En general, a pesar de que el tema de descentralización tiene sus ventajas, lacompañía tomo otro rumbo y se imposibilito controlar las divisiones en forma adecuada, en donde se duplicaron las actividades de compras, de personal, así como una disminución de lealtad hacia la organización de parte de los gerentes de las divisiones.

En este sentido, nunca se estableció una comunicación adecuada entre la empresa y las divisiones e incluso al asignarse responsabilidades mayores huboexceso de autoridad.

El presidente acepta que la descentralización no es la falla, pues lo que se quería era que los altos funcionarios se concentraran en decisiones de mayor importancia, dejando las menos importantes en niveles más bajos. Sino que se excedió en la misma y para aclarar el ambiente toma la decisión de retirar parte de la delegación de autoridad a los gerentes de las...