Caso Com Informal

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN Y NUEVOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN INTERNA: EL CASO DE SONOTECH LUIS RULL MUÑOZ


La comunicación en organizaciones entre diferentes delegaciones que están separadas geográficamente es una de las preocupaciones tradicionales de la dirección de la empresa. Mantener un grupo cohesionado y una “cultura de empresa” en estas circunstancias se hace complicado,especialmente cuando las unidades separadas tienen papeles distintos en las organizaciones: diseño, producción, comercialización… Si además los trabajadores están en países distintos con culturas diferentes el problema puede ser difícil de resolver. El presente caso muestra cómo una empresa con varias delegaciones en varios países resuelven conflictos derivados de una mala interpretación de lascomunicaciones, a través de nuevas herramientas tales como Blogs y Wikis, implementadas por el departamento de Recursos Humanos y Comunicación y por una consultora externa.

Historia del proceso Las organizaciones cuyo principal activo es el conocimiento gastan mucho tiempo y esfuerzo en la gestión eficaz del mismo, ya que es vital para la consecución de sus objetivos. Que el flujo de trabajo semantenga dentro de las previsiones y que haya la cantidad adecuada de retroalimentación entre departamentos clave es una de las preocupaciones de la empresa de equipos de audio Sonotech (seudónimo). Al crecer en tamaño y abrir una delegación de montaje cerca de sus suministradores en un país del sudeste asiático cambió su estilo de trabajo que, desde su fundación, había sido más parecido al de unequipo de artesanos que al de una empresa de alta tecnología en serie. Tras varios meses de puesta apunto del nuevo departamento, surgieron problemas de coordinación que el sistema de gestión de procesos que utilizan no podía resolver. Las divergencias no se debían tanto a la coordinación de procesos (diseño, fabricación, comercialización) como a las visiones divergentes sobre qué camino estabatomando la empresa. La dirección llegó a la conclusión de que los correos electrónicos, la mensajería electrónica y las charlas vía IP no eran suficientes para mantener al grupo cohesionado ni para trasmitir correctamente las directrices estratégicas que la dirección estimaba para la empresa. Una posterior separación física del taller de diseño respecto a la dirección y los servicios administrativosllevó a la conclusión de que las relaciones informales, consecuencia de trabajar en el mismo centro (cafés, desayunos, almuerzos…) mantuvieron cierta unión y espíritu de grupo que se perdió cuando se separaron los grupos. Se encargó a una consultora externa la creación y mantenimiento de nuevas herramientas de comunicación que pudieran suplir, dentro de lo posible, la falta de comunicación informalde los trabajadores de la empresa. El diagnóstico inicial sugirió cuatro problemas principales:
1) Técnicos: errores en la construcción de manuales y especificaciones de trabajo. 2) Personales: insuficiente empatía personal e integración emocional entre los trabajadores.
3) Estratégicos: dificultades de aceptación de la política estratégica de la compañía, a pesar de que la dirección emitiódiversos boletines internos y varias charlas en grupo (virtuales y presenciales).
4) Culturales: La diferencias sobre la concepción de la compañía entre los diversos grupos (los diseñadores, los administrativos, los comerciales, los ensambladores, etcétera) impiden un cierto nivel de empatía.
Diversos sistemas fueron probados para diferentes grupos y funciones hasta dar con los sistemas correctospara los cuatro problemas. Siguiendo el modelo de Firestone y McElroy1 de gestión de conocimiento, el círculo de Decisión/Ejecución es el que se representa en el Gráfico 1. Planificación, acción, monitorización y evaluación son las fases del círculo de decisión-ejecución, que sirve como esquema de cómo las organizaciones reducen la diferencia entre el estado de la situación (percibido) y los...