Coaching Lite

Compartimos con Ustedes el siguiente artículo escrito por Raúl Lagomarsino Dutra, en donde nos advierte sobre algunos inconvenientes de practicar el coaching light.

LA TRAMPA DE LA SIMPATÍA
LA MALDICIÓN DEL COACH LIGHT
¿Por qué la trampa de la simpatía?, me preguntan ¿Acaso el coach debe ser antipático? No, no es esa la intención del título. Es conveniente e incluso necesaria una buenarelación personal entre el coach y el profesional a su cargo. Facilita el diálogo, baja la defensividad del profesional y permite al coach conocer a fondo, antes, más y mejor al profesional. Con esto en mente, es natural y positivo que el coach busque desde el inicio de su tarea ganarse la simpatía del profesional y fomentar un clima de apertura y comunicación transparente, o al menos evite en elinicio confrontaciones y situaciones tensas.
El coach light, sin embargo, exagera este punto y con frecuencia lleva al profesional y a la empresa (incluso a sí mismo) a escenarios aparentemente idílicos, pero definitivamente nefastos.
MI AMIGO EL COACH LIGHT
Tomemos el caso de Andrés Garza, ejecutivo de cuentas sumamente valioso, considerado un «alto potencial» por su empleador, una multinacionallíder en su ramo. Si bien su trato con los clientes era exquisito, y no había roces con quienes trabajaba en su división, tenía serias dificultades para relacionarse con sus colegas de otros departamentos; en más de una ocasión, la alta dirección conversó con él para ayudarlo a mejorar ese aspecto.
Como esas gestiones no dieron fruto, y como modo de reconocer el valor de Andrés para la organización,se decidió contratar un coach personal, que lo ayudara en su desarrollo profesional. La situación tomaba un cariz especial ante la perspectiva del retiro en breve de un miembro del Directorio, y Andrés era candidato firme a ocupar su puesto.
Carlos Domínguez, el coach que contrató la dirección, se percató casi de inmediato del problema de fondo: Andrés era un egoísta consumado, al punto que sólotrataba bien a aquellos con quienes tenía algún interés, o necesitaba algo de ellos. También vio enseguida que era el tipo de persona que pone «etiquetas» a la gente, con prejuicios que luego son muy difíciles de levantar. «Jorge es un blando», «Esther es una inútil», «Con Diego no se puede trabajar», era el tipo usual de frases que Andrés usaba para referirse a sus colegas. «Ya ves, Carlos, mehan puesto a trabajar contigo porque soy el único candidato para cuando Alberto se retire del Directorio el año próximo».
Con estos elementos y motivado por el sustancioso bono que la dirección ligó al éxito del proceso de coaching (que sería medido en la próxima evaluación por competencias 360º de Andrés), Carlos optó por forjar primero una fuerte relación personal con Andrés, centrándose enaspectos secundarios del manejo de personal y dejando «para más adelante» los temas centrales de su egoísmo y falta de autocrítica.
Alabando su foco en resultados y su facilidad para cerrar buenos tratos con clientes, le sugirió que enfocara su carisma y encanto personal hacia dentro de la organización. «De la misma forma que logras que los clientes te estimen, también te estimará el resto de lostrabajadores de la empresa», solía recordarle. «No importa que ellos no te caigan bien, pero tú sí tienes que caerles bien a ellos. Piensa en ellos como clientes internos».
 RESULTADOS APARENTES
Trabajaron técnicas de relación informal y dirección de reuniones, para mejorar la apreciación. Al poco tiempo de trabajar juntos y aplicar las directivas de Carlos en el manejo de reuniones y gestión derelaciones informales, los resultados eran asombrosos.
 Andrés dedicaba todos los días parte de la mañana a interesarse por sus colegas y alababa con frecuencia sus éxitos. En las reuniones se mostraba menos proclive a acaparar la atención, y escuchaba mucho más que antes. Estos sencillos cambios en su actitud externa le valieron, en la siguiente evaluación 360º una mejora sustancial de sus...