Competir Con Los Recursos

Lo mejor de HBR
DAVID J. COLLIS Y CYNTHIA A. MONTGOMERY

Competir con los recursos

Competir con los recursos
Al nivel de las unidades de negocios, el ritmo de la comHACE TAN SÓLO diez años, pensábamos que sabíamos gran parte de lo que necesitábamos saber acerca de la estrategia. petencia global y del cambio tecnológico ha socavado la capacidad de los ejecutivos de mantenerse a flote. Amedida La planificación del portafolio, la curva de experiencia, el que los mercados se mueven cada vez más PIMS (impacto en las utilidades de las esrápido, los ejecutivos se quejan de que la trategias de mercado) y las cinco fuerzas de NOTA DEL EDITOR: Este infl uplanificación estratégica es muy estática y Michael E. Porter. Herramientas como ésyente artículo de 1995 (originallenta. La estrategiatambién se ha vuelto tas han otorgado rigor y legitimidad a la esmente publicado bajo el título profundamente problemática a nivel cortrategia tanto en las unidades de negocios “Competing on Resources: porativo. En los años 80, resultó que las como a nivel corporativo. Empresas líderes, Strategy in the 1990s”) introdujo corporaciones a menudo destruían valor al como General Electric, construyeron granunavisión de la empresa basada ser dueñas precisamente de aquellas divides equipos que reflejaban una creciente en los recursos a profesionales siones que al parecer habían calzado tan confianza en el valor de la planificación deseosos por conocer un nuevo bien en sus matrices de crecimiento/parestratégica. Las consultoras de asesoría enfoque de la estrategia. Une las ticipación. Amenazadas porcompetidores estratégica se expandieron rápidamente y fortalezas del marco –enfocado más pequeños y menos jerarquizados, mulograron un amplio reconocimiento. Cuán externamente– de las cinco chos gigantes corporativos o bien sufrieron diferente es el panorama hoy. Los ejércitos fuerzas de Michael E. Porter, con devastadores retrocesos (IBM, Digital, Gede planificadores están prácticamente deslas fortalezasde la perspectiva neral Motors y Westinghouse) o pusieron aparecidos, aniquilados por la turbulencia –enfocada internamente– cenen marcha dramáticos programas de transde la última década, y la estrategia ha sido trada en competir mediante las formación y reorganización interna (GE y atacada en múltiples frentes. capacidades.
Copyright ©2008 Harvard Business School Publishing Corporation. Allrights reserved. Todos los derechos reservados.

Justine Beckett

Competir con los recursos

ABB). A finales de los años 80, a las grandes corporaciones multiempresariales se les estaba haciendo difícil justificar su existencia. Como es de esperar, surgieron grandes cantidades de nuevos enfoques para la estrategia con el fin de abordar los múltiples ataques contra las premisas de la planifi caciónestratégica. Muchos se enfocaron en los procesos internos de las empresas. Las lecciones de las “excelentes” empresas de Tom Peters y Bob Waterman llevaron la delantera, seguidas de cerca por la gestión de calidad total como estrategia, la reingeniería, las competencias centrales (core competences), competir con las capacidades y la organización de aprendizaje. Aunque cada enfoque hacía su propiacontribución, no quedó claro cómo cada uno de éstos se basó en, o refutó, el conocimiento previamente aceptado. El resultado: cada enfoque agravó la confusión respecto de la estrategia que ahora agobia a los ejecutivos. Actualmente, en el campo de la estrategia está surgiendo un marco de referencia que promete romper con gran parte de esta confusión. El enfoque se basa en conceptos económicos yexplica cómo los recursos de una empresa impulsan su desempeño en un ambiente competitivo dinámico. Los académicos han adoptado una denominación general para describir este trabajo: visión de la empresa basada en los recursos (RBV, por sus siglas en inglés). La RBV combina el análisis interno de los fenómenos dentro de las empresas (una preocupación de muchos gurús de la gestión desde mediados...