Control

Ilustración de Dave Plunkert
El control de los costos ha sido su mayor fortaleza. Pero ahora era la mayor debilidad. La compañía había pasado tantos años tratando de reducir los gastos que esteimperativo se cableadas en sus prácticas, procesos y diseño organizacional. Cuando los ejecutivos trataron de cambiar de marcha, para expandirse en nuevos mercados e introducir nuevos productos, lasviejas formas de hacer negocios también tuvieron que cambiar.
Esa fue la historia del Amberville Corporation, una de las principales marca Consumer Packaged Goods Estados Unidos (CPG) fabricante. (Estaempresa es ficticia, un compuesto de tres empresas,. Aunque los tres se han disfrazado, los datos están basados en la observación en profundidad y son típicos de muchas compañías en la industria) Aligual que muchas otras empresas de productos de consumo, Amberville había sido un innovador ávido, responsable de muchos de los nuevos productos para el hogar de renombre. Pero sus prioridades habíanoscilado, como un péndulo, de un crecimiento en la década de 1980 para la reducción de costes en la década de 1990. Ahora, en 2006, el péndulo se balancea de nuevo a crecer.
Pero la compañía no estababien equipado para la transición. Para mantener los costos bajos y el control de su línea de productos amplia y extensa, Amberville había construido una gran actividad central en la sede. Nuevoslanzamientos de productos tenían que ser aprobadas en cuatro niveles diferentes: marca, división, región, y la sede. Se espera que los mayores ex ¬ cutivos en las áreas funcionales de pesar por lo menos dosveces durante el ciclo de desarrollo en cuestiones tales como los costos de capital y de viabilidad. La gestión de los sistemas informáticos y las funciones de apoyo de decenas de grupos deoperaciones de la marca de base y regionales fue una inmensa tarea que involucra a cientos de personas y un mayor enfoque en los sistemas de recursos humanos, relaciones de dependencia, y los programas de...