Creating Lean Culture

Parte 1

¿Qué es el Sistema de Administración Lean?

Principales Elementos de la Administración Lean

1

El Eslabón Perdido en Lean

El Sistema de Administración

A la mayor parte de las recetas para la producción lean les hace falta un ingrediente crítico: un sistema de administración lean para soportarla. Las prácticas de administración lean son igual a muchos otros aspectos de lamanufactura lean: fáciles de entender, pero difíciles de ejecutar con consistencia. Este libro explica a detalle la diferencia entre la cultura de una empresa y su sistema de administración; proporciona un marco conceptual para detectar las diferencias entre las culturas de producción lean y de producción por lote y detalla las prácticas, herramientas y pensamientos para establecer laadministración lean. Un sistema de administración lean sostiene y amplía los logros de la implementación de la producción lean. Las culturas lean crecen a partir de sistemas de administración lean robustos y este capítulo muestra cómo es que se logra ese crecimiento.

Desarrollo de una Cultura Lean

¿Qué es cultura? ¿Es real? ¿Debe estar entre los objetivos de su implementación lean? Para efectos detrabajo, consideremos a la cultura en una empresa como la suma de los hábitos de la gente con relación a la forma en la que realizan su trabajo. En las próximas páginas veremos varios ejemplos. Dado lo anterior, esa cultura debe ser “real” ¿correcto? Pues sí y no.
En lenguaje científico, la cultura es una construcción hipotética. Es decir que la cultura es una etiqueta o una idea; un concepto queinventamos para organizar y controlar lo que hemos visto o experimentado. Se dice que algo es real si cuenta con efectos observables. La cultura ciertamente encaja en esa idea. La gente habla de la cultura de su empresa como un motivo por el cual se puede o no hacer algo.
Los ponentes magistrales se refieren a la cultura de una empresa como algo que permite o inhibe el cambio o la resistencia.¿Tendría una empresa que enfocar su cultura en sus esfuerzos por transformar sus procesos de producción en todos los puestos de trabajo (los de arriba y los debajo) relacionados con dichos procesos? ¡Sí claro! Pero eso sería un error.
La cultura no es un objetivo más importante que el aire que respiramos. Es algo que no debe ser el objetivo del cambio. La cultura es una idea que surge de la experiencia.Es decir que nuestra idea de la cultura de un lugar de trabajo o empresa es el resultado de lo que allí experimentamos. De esta forma, la cultura de la empresa es el resultado de su sistema de administración. La premisa de este libro es que la cultura es crítica y que para cambiarla, tiene que cambiar su sistema de administración.
Así que en lo que hay que enfocarse es en el sistema deadministración, en objetivos que se puedan ver, tales como el comportamiento de los líderes, las expectativas específicas, las herramientas y rutinas prácticas. Los sistemas de producción lean facilitan lo anterior, porque expresamente enfatizan procesos definidos y utilizan controles visuales.

No espere más – ¡Empiece ya!

No espere al “trabajo real”, a los cambios físicos de una implementación leanpor hacer, antes de poner atención a la implementación del sistema de administración. Su implementación lean depende de ello para sobrevivir. Véalo de esta manera: en las conversiones exitosas de producción en masa a producción lean empezando de cero, no más del 20 por ciento del esfuerzo tiene que ver con los clásicos cambios físicos: “lo que ves es lo que obtienes”. Crear nuevos layouts paraestablecer flujo, comenzar la señal de jalón, desarrollar formas para meter la producción en ritmo, etc. Una versión avanzada de una implementación inicial también incluiría características tales como métodos visuales de seguimiento de la producción, juntas de arranque y trabajo estandarizado desplegado en las estaciones de trabajo. Pero todo ello apenas le llevará a un nivel del 20 por ciento...