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El sistema de producción Toyota, una nueva filosofía empresarial
Existían y existirán también en el futuro muchas y nuevas herramientas para optimizar procesos de producción. En este artículo, se trata especialmente del sistema de producción Toyota, que debido a su filosofía, requiere un replanteamiento completo en todos los procesos empresariales a lo largo de la cadena de valor añadido en laempres. (Gerhard Stamm)
Gerhard Stamm, gerente de Stamm Consulting Group, como asesor de empresa reconoce una y otra vez, que si bien esta filosofía es conocida en la teoría; en la práctica, se intenta introducir sin éxito real, ya que se deben superar muchos obstáculos respecto a la consideración de toda la cadena de proceso. Este ‘proceso de replanteamiento’, que requiere años, está muyavanzado, precisamente, en la industria de proveedores del sector del automóvil e incluso en áreas administrativas, se ha logrado una sensibilización. Sin embargo, está lejos de estar completado en su totalidad y no es aplicado o experimentado por todos los empleados.
Según las observaciones de Stamm, este proceso, lamentablemente, no se ha realizado en esta medida en el OEM (Original EquipmentManufacture). Se debería tener en cuenta que muchos directorios, gerentes, así como jefes de producción, comparten la opinión, o se les ha transmitido la impresión, de que procesos similares al TPS (Toyota Production System) deben ser introducidos y experimentados en su propia empresa. Estas expectativas no coinciden mayormente con la realidad y por tanto, todos los involucrados tienen que trabajar en ellopara mejorar, empezando por una mayor transparencia.
Planificación y realidad se interponen en el camino
Debido a fluctuaciones considerables en la producción, los proveedores se deben comprometer contractualmente a compensar hasta el 10-15% de las desviaciones de la planificación. Todos hemos aprendido, sin ser expertos en el TPS, que el almacenamiento es un despilfarro y que el flujo deproducción con el método óptimo ‘flujo de una pieza’ es la solución para la reducción de los plazos de entrega. Actualmente, estamos en constante desafío de diseño para integrar las fluctuaciones de planificación de nuestros clientes en nuestra cadena de suministro. Sin embargo, esto es un despilfarro, ya que deben mantenerse los recursos. En las operaciones cotidianas, tanto los técnicos en logísticacomo en planificación de la producción por el lado del proveedor, deben planificar en base a su experiencia, según su ‘corazonada’, lo que realmente se necesita.
La calidad no tiene precio
Es (casi) la regla, que carencias en calidad conducen rápidamente a la obligatoriedad de implementar un turno adicional, como trabajar los sábados, para alcanzar la cantidad de piezas prevista. Sin embargo,esto significa que para el departamento de logística, que tiene que tener disponibles las piezas, se producen más costes que transferidos hasta los proveedores y también ocasionan sobrecostes. Lamentablemente, este hecho es aún ‘poco considerado’ y se pierde en la valoración total. Lo importante es la cantidad de piezas, independientemente de si los vehículos defectuosos están distribuidos por todala planta debido a la falta de espacio. Por ello es deseable un pulido continuo, sin embargo no es factible. La estrategia de compra de los fabricantes de equipamiento original juega un papel fundamental en este caso.
Puesto que cada año se exige a los proveedores una reducción de costes en torno a un 5% y 10%, pero con la misma cartera de productos y que el personal responsable de compras rotacada 3 años, ya ni siquiera se profundizan las ‘relaciones de asociación’. En el caso de nuevos desarrollos, los valores predeterminados de los proveedores son aún más claros con una reducción de precios del 20-30%. Esto hace que muchos desarrolladores duden del sentido de la realidad por parte de los compradores. En una relación de asociación se pasa por buenos y malos momentos, pero las reglas...