desafio de tendencias actuales a la compesacion

2.- Gestión de las Compensaciones: acerca de las problemáticas actuales que desafían a la organización

La siguiente sección expondrá el análisis del modelo de compensación total empleado por diversas consultoras multinacionales en Argentina, señalando aquellas vulnerabilidades estratégicas detectadas, y su impacto en la gestión de personas. La totalidad de la información ha sido obtenida dela Intranet de la compañía y del contacto con personal del área de Consultoría y Recursos Humanos.

2.1.- Análisis del modelo de compensación total en consultoría

La gestión de compensaciones cumple un rol significativo en toda organización de servicios: modela e impacta directamente en los resultados de la misma. Al dirigir el accionar de los colaboradores, promueve la existencia de unambiente de armonía y coherencia interna (en términos de equidad y estructura de costos); persigue la competitividad organizacional en el mercado, y por supuesto, busca velar por la retención de talentos (Hidalgo, 2009). A continuación, se expondrán los hallazgos más significativos vinculados al modelo de compensación total de diversas consultoras multinacionales en Argentina.

2.1.1.- Estructura delas remuneraciones: vulnerabilidad estratégica que incrementa la rotación de personal

En términos generales, resulta posible afirmar que la estructura de remuneraciones de las consultoras se basa en el cargo ocupado (Lawler III, 2001). Esto implica que la compensación recibida por el colaborador resulta de la valoración que la propia organización efectúa sobre su habilidad de ejecutar eltrabajo (actividades y responsabilidades) asignado. Este enfoque no se traduce en una menor necesidad de personal: las condiciones cambiantes del mercado, el incesante juego de la oferta y demanda laboral, y las tentadoras propuestas de otras organizaciones, originan que el nivel de rotación alcance cifras considerables. Entre otras, las principales causas generadoras de este elevado nivel de rotación,se atribuyen a:

a) Que la oferta salarial se haya debajo del nivel ofrecido por el mercado;
b) La ausencia de un paquete de compensación dirigido a cada empleado;
c) La falta de reconocimiento de horas extras dentro del paquete de compensación total;
d) No poder tomarse vacaciones en el momento deseado;
e) La ausencia de posibilidades reales de crecimiento (vertical u horizontal) dentro dela estructura organizacional;
f) La carencia de oportunidades de desarrollo en filiales del exterior (programas de movilidad global);
g) Poca capacitación formal y/o coaching.


Estas vulnerabilidades muestran que, si bien el descontento general se centra en la ausencia de un esquema de compensación adecuadamente diseñado (a medida del colaborador), la tendencia indica que la calidad delclima laboral o de las asignaciones per se, no representan un factor desalentador para el personal, aún considerando que las compensaciones ofrecidas por diversas consultoras se encuentran debajo de la norma del mercado [1]. Por otra parte, resulta entendible el hecho de que los profesionales y especialistas sientan que pueden estar mejor remunerados, o bien, que se sientan frustrados considerando elhecho de que su salario es fijo y no se verá modificado de acuerdo al resultado obtenido en un proyecto determinado (finalización del proyecto en tiempo y forma, excesiva satisfacción por parte del cliente, etc.).

2.1.2.- Modelo de compensación total: una debilidad acentuada

Considerando la lógica y la naturaleza de las causas previamente mencionadas, cabe comprender cuáles son las fuerzasque conducen ésta realidad. Inicialmente, el entusiasmo promovido por los nuevos ingresantes (jóvenes profesionales - Juniors) permite a la organización explotar sus habilidades actuales, detectando competencias y habilidades pasibles de desarrollo. El sentimiento de pertenencia a una organización multinacional ampliamente reconocida, genera en los empleados un impulso a intentar exceder las...