EL PLANEAMIENTO INTERACTIVO






Russell Ackoff
Nos propone el desafío de concebir la realidad como un sistema y no como un conjunto de problemas independientes.


También recomienda la necesidad de "aprender a aprender".





Russell Ackoff, actual presidente de Interact, Institute for lnteractive Management, con sede en. Philadelfia, el doctor Russell L. Ackoff fue profesor de marketing de la John M. OlinSchool of Business de la Universidad de Washington y desde 1986 es profesor emérito de Managment Sciences de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Su último libro: ”La Corporación Democrática. se publicó en l 994, William Finnie. editor de Strategy & Leadership, entrevistó recientemente a Ackoff’. En esta nota. el resultado de esa larga y esclarecedora conversación.Strategy & Leadership (S&L): Usted fue uno de los fundadores de la investigación de operaciones y de la ciencia del management. Sin embargo, a principios de los anos ’70, cuando la escuela de planeamiento ”prediga y prepárese para actuar en consecuencia” estaba en su punto máximo de influencia en el ámbito empresarial, usted abandonó la ciencia del management. ¿,Qué lo hizoalejarse de tan exitoso paradigma?

Russell L Ackoff (R.A.): Hubo varias razones. En primer lugar, tanto el research de operaciones (OR) como la ciencia del management (MS), que esencialmente eran lo mismo, habían evolucionado negativamente. Empezaron como una aplicación de la ciencia a los problemas que enfrentaban los managers a cargo de grandes operaciones, lo cual dio lugar a técnicasmatemáticas para abordarlos. Pero los investigadores se enamoraron de las técnicas, que se volvieron un fin en sí mismas, y dejaron de enfocar aI management y sus problemas.

En segundo lugar, los desafíos que enfrentaban esos gerentes comenzaron a cambiar durante la década de los ’50, y la relevancia de las técnicas de OR y MS disminuyó. Hacia los ’70, prácticamente no tenían influencia alguna en lasactividades del management. Prueba de ello es el hecho de que en los ’50 toda gran corporación tenía un grupo centralizado de investigación de operaciones; pero en los ’70 estas funciones ya se habían transferido a niveles gerenciales más bajos, en los que las técnicas matemáticas aún tenían alguna utilidad.

Para ese entonces ya habíamos aprendido algo sobre sistemas, y a comprender laslimitaciones de la investigación de operaciones y la ciencia de management; que son técnicas analíticas. Reconocimos la necesidad de abordar los problemas sintéticamente, utilizando diseño en lugar de investigación. En otras palabras, disolver los sistemas en lugar de resolver Ios problemas de las partes que los componen.


S&J ”Creación del Futuro Corporativo”, en 1981, fue uno de los libros quelideraron la transformación del planeamiento, desde entonces enfocado desde el ”pensamiento estratégico”. En ese libro usted describe el paradigma del ”planeamiento interactivo”. ¿,Cuáles son sus elementos clave?

R.A: El planeamiento interactivo comenzó con el reconocimiento de que la sociedad estaba cambiando a un ritmo acelerado. Este hecho fue registrado por Alvin Toffler en su libro de1971,”El Shock del Futuro”, y por toda la literatura de cambio que lo sucedió. En un escenario cada vez más complejo, la capacidad de predecir y pronosticar fue deteriorándose en forma alarmante. Como resultado, lo único seguro de cualquier predicción, más allá del futuro inmediato, es que será equivocada.. Por lo tanto, cualquier- método de planeamiento que dependiera casi exclusivamente de la exactitudde la predicción, estaba condenado al fracaso. Fue obvio, por lo tanto, que el planeamiento debería ocuparse de controlar, de crear un futuro deseado, y no de prepararse para un futuro pronosticado. Esto llevó a la comprensión de que uno podría enfrentar el futuro mediante suposiciones, antes que con predicciones. Lo primero que trajo consigo el planeamiento interactivo fue un método de...