EL SISTEMA INFORMÁTICO QUE NO PUDO ENTREGAR

EL SISTEMA INFORMÁTICO QUE NO PUDO ENTREGAR
por Byron Reimus
¿Quién es responsable de asegurar el éxito y tecnologia en Lenox?
"La distribución es el nombre del juego," Lenox CEO y presidente James Bennett dijeron recién contratado director de información de la compañía de seguros, Diana Sullivan, hace tres años. Sullivan recordó los detalles de esa primera conversación ex cuidado con Bennettcomo si fuera ayer.
"Dependemos en gran medida de los agentes independientes de vender nuestras políticas", dijo Bennett. "Siempre y cuando tienen la opción de ofrecer los productos de nuestros competidores", tenemos que dar a los agentes las herramientas adecuadas para obtener el tipo de información rápida y fiable que necesitan para cerrar una venta en nuestro favor. Piense en la distribución.Es así de simple ".
Pero no había sido así de simple. En sus tres años en Lenox Insurance Company, Sullivan había cumplido al pie de la letra el papel del CIO que Bennett había descrito. Bennett había confiado en ella: "Los ordenadores nunca han sido uno de nuestros puntos fuertes. Sabemos que algunos hemos alcanzando que hacer ". Sullivan estaba orgulloso de cómo había ayudó Lenox ponerse aldía, mediante la actualización de clave de su aplicación en la incorporación de nuevas tecnologías, así como la reorganización y racionalización de la organización de servicios de información.
Lo más importante, que había liderado el desarrollo de Lifexpress, un sistema asistido por computadora sofisticada que permitió a la compañía más de 10.000 agentes en todo el país para llevar a cabo negocioscon sus clientes actuales y potenciales de manera que parecían casi imposibles pocos años anterior. Lifexpress dejó un agente, utilizando una computadora portátil, desarrollar un perfil financiero completo de un cliente, identificar y explorar políticas más adecuadas de Le-nox, realizar un análisis actuarial inicial, comparar en detalle cómo Lenox acumulan en contra de calificaciones competidores yel rendimiento, y generar toda la documentación necesaria en el lugar de consumar una venta. Un proceso que se había tomado en cualquier lugar de cuatro a seis semanas se podría completar en pocos días o, en algunos casos, una cuestión de horas.
En las últimas semanas, sin embargo, como Le-nox de IS personal terminó el despliegue del sistema, Sullivan comenzó a darse cuenta de que su papel no eratan claro como ella había pensado que era después de esa primera conversación con Bennett. Ya no estaba seguro de que los logros-cados mat. En el tiempo que había tomado Lenox entregar Lifexpress, dos competidores han lanzado simi-lar sistemas, y los ejecutivos de Lenox fueron cre-ciente preocupación por que el proyecto de varios millones de dólares no tendría el impacto en el mar-ketplace quehabían esperado. Para angustia de Sullivan, su jefe, Clay Fontana, director financiero de Lenox, fue claramente tratando de hacerla responsable por más de la creación e implementación del sistema fue puesto-ting ella en el gancho de los resultados del sistema, también .
Sullivan estaba a su ventana de la oficina, mirando al oeste extenso de Fairfield, ganado-Dering cómo podía empezar a separar lo quefue responsable de por lo que no era. Un veterano ejecutivo de tecnología de información con más de 20 años de experiencia, Sulli-van había sido reclutado por Lenox de un competidor importante, en gran medida debido a su conocimiento del negocio de seguros, excelente trayectoria en servicios de información, y un liderazgo fuerte habilidades. Bennett y Fontana habían dejado claro en el momento queellos querían que concebir una tecnología de Lenox.
Con Lifexpress, pensó que había cumplido con sus expectativas. En sus primeros meses en Lenox, Sullivan se había movido rápidamente para orga-nocer un equipo para evaluar cómo la tecnología podría ser mejor implementado para apoyar la fuerza de ventas de la compañía. El equipo de más de una docena de ejecutivos incluye Fontana, así como...