hacer en todos los ámbitos

HACER EN TODOS LOS ÁMBITOS
Incentivos al trabajo
Por Marc Knez y Duncan Simester
Cuando una recompensa pasa a todo el mundo en una empresa, rara vez tiene un gran Impacto en el rendimiento individual. Pero no se lo digas a los empleados de Continental Airlines.
Es una práctica común en las empresas estadounidenses el ofrecer incentivos a todos los empleados. La esperanza es que a través delos frutos de mesa, ya sea en forma de participación en las ganancias, los empleados que poseen acciones o bonos, se inspiren a trabajar más duro hacia las metas de la empresa. En la práctica, sin embargo, los incentivos de toda la compañía a menudo producen resultados decepcionantes en las grandes empresas, por lo menos en parte, debido a lo que el economista llama el problema del "free rider" (Eneconomía pública un free rider es aquel individuo que tiene interés en beneficiarse de un bien público, el ejército, la policía, el alumbrado público, pero no está dispuesto a pagar por él). En cualquier grupo grande, los individuos perciben que el esfuerzo adicional de su parte es poco probable que haga mucha diferencia en el rendimiento general y que cualquier recompensa que se gana por lapoblación en su conjunto se devengará a ellos independientemente.
La experiencia de Continental Airlines, sin embargo, demuestra que un programa de incentivos de toda la compañía puede hacer la diferencia - si se hace bien. Hasta 1995, Continental fue siempre una de las aerolíneas de peor desempeño en la industria. En promedio, en el último lugar entre las diez principales líneas aéreas nacionales enlas llegadas de tiempo y manejo de equipaje, y el primero en quejas de los clientes. En 1994, las pérdidas netas de la compañía alcanzaron $ 613 millones, y se tambalea al borde de la quiebra. Como parte de un plan de reestructuración puesto en marcha por los nuevos líderes Gordon Bethune y Greg Brenneman, Continental presentó un plan de incentivos de grupo donde cada uno de sus 35.000trabajadores no administrativos recibirían un bono de US$65 si en un mes lograban estar dentro de las cinco principales compañías aéreas en las salidas a tiempo. Se trataba de un programa ambicioso y cualquier economista habría predicho un problema de freerider masivo. Sin embargo, el programa funcionó. Los empleados ejercieron un mayor esfuerzo, y los aviones despegaron a tiempo con mucha más frecuencia.¿Por qué era el esquema de Continental tan exitoso? A través de un análisis de los datos y conversaciones con muchos trabajadores de Continental, hemos identificado cuatro factores que contribuyeron al éxito del programa.

La medida de rendimiento Derecho. Continental decidió atar su prima en bonos al tiempo en las salidas, una medida que era atractiva en varios aspectos. En primer lugar, setrataba de un elemento de rendimiento que se podía medir con precisión y facilidad en comparación con los datos de los competidores. Llegada y salida se graban automáticamente cuando los aviones entran y salen de las puertas de despegue, y esta información se recoge y reporta por el Departamento de Transporte de los EE.UU. En segundo lugar, se trataba de una medida en la que se verían afectadosdirectamente por las acciones de los miembros de la tripulación y el personal del aeropuerto. Por último, se dirige algo que era claramente crítico para la competitividad de la organización: Vuelos finales conducen a otras dificultades, como retraso del equipaje y los clientes insatisfechos.

Monitoreo Mutual. Una de las mejores maneras de evitar el freeriding (lo mismo que Freerider) es fomentar "lasupervisión mutua" por el cual los empleados comprueban el uno y el otro y producir así a lo largo. Pero nadie espera que esto suceda tanto en las grandes empresas. Las personas que incurren en riesgos personales - como ostracismo (persona no grata) - cuando vigilan e imponen sanciones a los compañeros de trabajo. Cuanto mayor sea el grupo, más fácil es confiar en otras personas para hacer el...