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Dominar el plan . . . no tiene precio (Planeación estratégica)
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Cuando MasterCard se volvió una corporación pública en mayo de 2006, este acontecimientosignificó el comienzo de una nueva forma de hacer las cosas para los 4,600 empleados
de la compañía en todo el mundo. Los ejecutivos de la compañía querían garantizar que todos los empleadoscomprendieran lo que significaba el cambio y cómo MasterCard sería diferente después de la oferta pública inicial (IPO). Para nacerlo, decidieron ofrecer el "evento de aprendizaje más grande en la historia dela compañía'.' Este evento de aprendizaje, apodado el Mapa hacia el futuro (RoadMap to the Future), fue una serie de seminarios intensivos de 4.5 horas realizado en 110 talleres de 36 Ciudades, en unperiodo de tres semanas. Rebecca Ray, la vicepresidenta de la empresa para aprendizaje global, fue la encargada del evento. Reconoció que para concluirlo De forma exitosa y eficaz requeriría unaplaneación seria
v detallada. Docenas de especialistas en recursos humanos empresariales y cientos de gerentes locales de todo el hundo servirían como instructores. Serían quienes estarían
frente a losempleados, enseñándoles lo que significa una Impresa que cotiza en la bolsa y los cambios que debían preparar a estos individuos para tan importante tarea requeriría un planeación importante. Elobjetivo de la capacitación era garantizar que todos los empleados comprendieran la estrategia de negocios y cómo cambiaría MasterCard.
El programa de capacitación estaría sujeto a tres "mapas deaprendizaje" o temas. El primero, llamado "Universo de oportunidad'/ describiría el entorno competitivo de la compañía y los desafíos y oportunidades de la industria. El segundo, titulado "Cómo hacemosdinero',' era para enfocarse en los modelos financieros de MasterCard y cómo introducirlo en la industria. El último, llamado "Nuevo clima, nueva cultura, nueva compañía" sería muy detallado sobre la...