Implementacion de proyectos

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¿En qué consiste la implementación de los programas sociales? 1
Juan Carlos Cortázar Velarde2

Introducción 1. El carácter estratégico de la implementación Nuevas oportunidades para la creación de valor público La interacción estratégica entre los operadores 2. ¿En qué consiste la implementación? Gestión de operaciones: rutinas y seguimiento de reglas Control de gestión: guardando coherenciacon la estrategia Desarrollando las capacidades de implementación Juntando todo: una visión gerencial y estratégica de la implementación 3. La implementación en el caso de los servicios sociales Las particularidades de la provisión de servicios Proveedores, usuarios y ciudadanos: la experiencia del servicio Bibliografía

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Instituto Interamericano de DesarrolloSocial (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo Washington D.C., junio de 2005

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Este texto es un resumen del texto de J.C. Cortázar (2005) “Una mirada estratégica y gerencial de la implementación de los programas sociales”. Washington DC: INDES. Este resumen fue elaborado por Sergio Ilari para ser utilizado en el curso en línea “Mejorando la Implementación de los ProgramasSociales” (INDES, 2005). Docente del Instituto Interamericano de Desarrollo Social (INDES) del Banco Interamericano de Desarrollo. PhD (c) in Management, London School of Economics and Political Science.

Introducción
La implementación es usualmente considerada un proceso de menor rango o valor en comparación a los procesos de diseño o evaluación de las políticas públicas. En efecto, ha recibidomucho menor atención tanto de parte del mundo académico como de los propios gerentes públicos y sociales. A la base de esta indiferencia está la idea –muy extendida– de que la implementación consiste básicamente en la “aplicación” de un diseño de política previamente elaborado, negociado y acordado. Desde esta perspectiva, los recurrentes problemas que se manifiestan en la puesta en marcha de unapolítica responden a dos tipos de situaciones: la implementación no se “ajusta” a lo establecido y pautado en el diseño o – cuando la anterior no es respuesta suficiente– el diseño no ha previsto situaciones, factores o procesos que deben entonces ser tomados en cuento en un esfuerzo de rediseño. Ambas explicaciones apuntan al diseño como el momento decisivo en la evolución de las políticaspúblicas. En el primer caso, la solución consiste en “ajustar” el desempeño de los operadores a fin de que respeten y sigan las pautas del diseño. En el segundo, la solución consiste en “volver atrás” y realizar un nuevo esfuerzo de diseño. Así, el diseño prima lógica y prácticamente sobre las actividades de implementación, siendo la fuente última de solución a los problemas. No sorprende que de acuerdo aesta mirada mecanicista del proceso de política (según la cual los implementadores se limitan a “aplicar” o “ejecutar” algo ya decidido) se considere al diseño de las políticas y a la planificación subsiguiente como los momentos más importantes del ejercicio estratégico que todo gerente debiera realizar. Es por ello que el título de nuestro artículo puede resultar sorprendente para quienes creanque el ejercicio estratégico está esencialmente referido al diseño de políticas, a la construcción de valiosas visiones y a la elaboración de planes, más no al día a día de las tal vez tediosas y grises actividades de implementación. Tanto la práctica gerencial como recientes avances en la investigación académica muestran sin embargo que la implementación es en sí misma fuente de complejosproblemas, que no pueden ser solucionados “ajustándose” mejor a lo planificado o exigiendo a los diseñadores que revisen su tarea. El trabajo pionero de Pressman y Wildavsky (1998) concluía ya en los años setenta que los problemas de implementación usualmente no son resultado de grandes desacuerdos o conflictos sobre los valores, objetivos o metodologías de las políticas públicas. Paradójicamente,...
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