jugos hit

Decision Making
Toma de desiciones
Perplexing problem? Borrow some brains (HBS working knowledge 08/16/04
¿Dejar perplejo problema? Tome a préstamo algunos sesos (conocimiento práctico de HBS el 08/16/04
CARACTERÍSTICA16/08/2004Eres inteligente pero no ese inteligente! Los equipos a menudo recurran a sus mejores decisiones, pero más es mejor que menos cuando se trata de poder cerebral. DeHarvard Management comunicación carta.por Robert B. CialdiniGrupo consulta durante mucho tiempo ha sido alabada como el mejor proceso para resolver problemas en las organizaciones porque resulta en una amplia gama de soluciones que la mayoría de los individuos puede diseñar por su cuenta. Ahora hay un nuevo estudio, del psicólogo Patrick Laughlin y sus colegas de la Universidad de Illinois, quemuestra que los enfoques y los resultados de los grupos cooperantes no son mejor que los de los miembros del grupo promedio, pero son mejor que incluso el grupo mejor solucionador de funcionamiento solo.Estos resultados subrayan la importancia de la comunicación en la resolución de problemas y tienen importantes implicaciones para los gerentes y nadie que trabaja como parte de un equipo. Demasiadoa menudo, un líder — que, en virtud de una mayor experiencia o sabiduría o habilidad, se considera el más capaz solucionador de problemas en un grupo — es incapaz de pedir aportaciones de los miembros del equipo. Igual de peligroso, miembros de un equipo a menudo renuncien a las responsabilidades para resolver problemas al líder y capaces de proporcionarle información importante para avanzar enuna decisión.¿Las consecuencias de este círculo vicioso? Soluciones subóptimas, malas decisiones, mal direcciones y errores evitables.
Don't go it alone
Laughlin's data tells us why even the best problem solver operating individually will be beaten to a demonstrably correct solution by a cooperating unit.
No hacerlo solaDatos de Laughlin nos dicen por qué incluso el mejor solucionador defuncionamiento individual será brutalmente a una solución correcta demostrable por una unidad de cooperación.
First, the lone problem solver can't match the diversity of knowledge and perspectives of a multiperson unit that includes him. Other members will have had experiences with similar or related problems that will allow the team to recognize fruitful versus fruitless choices more clearly andquickly. Furthermore, this diversity of input can do more than merely add to the storehouse of information that the best problem solver can employ; it can also stimulate thinking processes that would not have developed in wholly internal monologues. We all can recall being led to a productive insight by the comment of a colleague who didn't deliver the insight itself but who sparked an association thatdid the trick.
En primer lugar, el solucionador de solitario no puede coincidir con la diversidad de conocimientos y perspectivas de una unidad de multiusuario que lo incluye. Otros miembros han tenido experiencias con problemas similares o relacionados que permitirán reconocer fructuoso contra elecciones infructuosas más clara y rápidamente el equipo. Además, esta diversidad de entrada puede másque simplemente agregar al almacén de información que puede utilizar el solucionador de problemas mejor; también puede estimular los procesos de pensamiento que no se habría convertido en monólogos totalmente internos. Todos podemos recordar que condujo a una visión productiva por el comentario de un colega que no entregan la penetración sí mismo pero que provocó una asociación que hizo el truco.sequentially. This requirement considerably extends the time spent on the effort. In addition, it strains the capacities and energies of the problem solver because the subtasks often include activities that are daunting in their difficulty (e.g., information integration), time-consuming in their execution (e.g., library/Internet research), and demotivating in their tediousness (e.g., fact...