Junta de Gobierno

Junta de gobierno: depende de donde usted se sienta
William George, ex director general de Medtronic y un veterano de diez consejos de administración, reflexiona sobre las trampas de gobierno comunes y cómo superarlos.
02 2013 | por William George
Gobernanza de la Junta se discute con frecuencia ya menudo mal entendido. En este artículo, ofrezco una perspectiva interna sobre el tema. Con losaños, he tenido el privilegio de servir en diez consejos de administración, además de ser presidente y director ejecutivo de Medtronic, sólo el presidente y director general solamente. También he observado decenas de placas de fuera de la sala de juntas y participado en numerosas conversaciones confidenciales con miembros de estos consejos acerca de los desafíos que enfrentan y cómo los manejan.Lo que he aprendido de estas experiencias es que la perspectiva de uno sobre el gobierno de una junta está fuertemente influenciado por el asiento uno sostiene independiente director, presidente y consejero delegado, director general solamente, o sólo una silla. Es por eso que es fundamental examinar la gestión empresarial a través de los ojos de cada una de estas posiciones.
Al analizar lagobernabilidad a través de la lente de diferentes papeles, espero que para hacer frente a un problema en el diálogo que prevalece: muchos de los expertos de gobierno que ejercen poder sobre las juntas a través de propuestas de los accionistas, artículos de medios de comunicación y las acciones legislativas que nunca han participado en una sesión ejecutiva de una importante bordo. No es de extrañar,por tanto, que sus propuestas se refieren casi exclusivamente a los procesos formales de mesa y "marque la casilla" criterios que generalmente tienen poco que ver con la esencia de cómo funcionan juntas.
Me preocupa, de hecho, que muchas de estas propuestas podría debilitar el desempeño de las juntas por cargar con una cantidad excesiva de datos ministeriales. Eso sería una lástima, porque losconsejos de administración han hecho progresos desde los escándalos de los últimos años, con una nueva generación de directores generales que comparten con las tablas de forma más abierta, escuchar más de cerca, y que trabajan para lograr un equilibrio más sano de la energía con directores independientes.
Función 1: El consejero independiente
La combinación de las nuevas normas de gobierno y elaumento de las expectativas de hace servir como consejero independiente mucho más importante-y difícil-de lo que era en el año pasado. El mayor desafío que enfrentan estos directores es que se mantenga plenamente informado sobre las empresas sobre cuyas tablas que sirven.
Asimetría de la información es a menudo en la raíz de este problema. Que cuando los consejeros sean verdaderamenteindependientes de las empresas a las que sirven, por lo general carecen de la riqueza de conocimientos acerca de la industria o negocio que sus contrapartes de alto nivel ejecutivo tienen. Por otra parte, los directores independientes suelen tener compromiso limitado con la empresa y su consejo, reunido tal vez de seis a ocho veces al año. En consecuencia, la gerencia tiene mucha más información que losconsejeros independientes siempre pueden absorber. Recuerdo a este reto, así: de los nueve tableros Yo serví en como director-a través de una variedad de industrias-tuve conocimiento independiente específico de la industria en exactamente ninguno de ellos.
En una ocasión, recuerdo preguntando por qué una empresa quiere implementar un nuevo programa de recompra de acciones agresivas en las quepodría ser mejor para preservar el efectivo para aprovechar las oportunidades o para utilizarlo como un cojín si el flujo de efectivo se volvió negativa. Mi pregunta no fue bien recibido. El CFO alegó que la empresa siempre había sido capaz de recaudar dinero cuando era necesario y que nunca había dejado pasar una oportunidad para que la falta de dinero en efectivo. Un colega director me dijo que...