Kaspa

Comunicación Corporativa

Caso: “The CEO no puede darse el lujo de entrar en pánico”.

Hechos relevantes
Se produjo una crisis en la ciudad de Boston a causa de un atentado propiciado en una estación de metro cercana a las oficinas de Kaspa Financial Services, un día Martes a las 8 am, horario pico de afluencia de personas.
Problema
Decidir si acceden o no a ceder el lobby y lacafetería de las oficinas de Kaspa Financial Services, como centro de triaje (lugar en el cual se realiza la selección y clasificación de los pacientes basándose en las prioridades de atención) y morgue temporal.
Alternativas
Financieras:
Mover las operaciones de la oficina de Boston a las oficinas de Chicago y New York lo más rápido posible, de acuerdo al plan de contingencia armado conanterioridad.
Seguir operando en la sede de Kaspa Boston.
Cuestiones no financieras:
Ceder el lobby y las cafeterías de la firma para ser usadas como centro de atención y morgue temporal.
No Ceder el lobby y las cafeterías.
Stakeholders
Kaspa Financial Services – Accionistas y empleados.
Autoridades públicas.
Gerald Smarten – CEO.
Sarah Hicks – CFO.
Ben Lee – Consejero general.
Sal Persano – VPde Marketing.
Joan Kaczmarek – Jefe RRHH.
Dana Rossi – Jefe de inversiones
Paul Schlesinger – Jefe de Seguridad.

Posturas de algunos Stakeholders
Gerald Smarten – CEO. Postura reflexiva, era el principal responsable de la decisión a tomar ante la crisis. Se plantaba que hacer si alguien moría, por no poder contar con el espacio que Kaspa estaba en condiciones de prestar y era necesariopara la atención de las víctimas. También pensaba en las consecuencias que podría traer, que el logotipo de la empresa aparezca en las noticias e informes sobre el atentado en youtube, wikipedia entre otros para siempre.
Sarah Hicks – CFO. Pensaba que debían poner a los accionistas en primer lugar y cuidar de sus intereses a largo plazo. Además creía que no era conveniente atar el vestíbulo dela firma a esa actividad, ya que había otros edificios alrededor y que la cafetería de ser usada para ese fin no podría volver a ser usada con normalidad).
Sal Persano – VP de Marketing. Pensaba que los inversores podrían tomar bien la actitud de la empresa de ayudar en la crisis, o tomar a mal y retirar sus inversiones como consecuencia de que la empresa quede estrechamente relacionada con unataque terrorista. Pensaba que nadie tenía que enterarse de que se habían rehusado a ayudar, creía que había solidas razones comerciales para decir no. Además tuvo en cuenta el impacto negativo que podría tener en los empleados, el saber que el lobby fue usado de morgue temporal.
Joan Kaczmarek – Jefe RRHH. Pensaba en el efecto negativo que podría causar en los empleados de saber que la empresahizo caso omiso a las necesidades de algunos de sus colegas y de la comunidad ante una crisis (23 de sus empleados podrían haber sido afectado por el atentado). Creía conveniente prestar la ayuda que se necesite.
Ben Lee – Consejero general. - Aconseja acceder a que se usen las instalaciones de la compañía solo en caso de que las autoridades lo pidiesen, para cubrirse en cuestiones legales.Criterios a evaluar
Implicancias de que el nombre de la compañía sea relacionada indirectamente con los atentados.
Implicancias que puede darse lugar en los inversores, en caso de aceptar o no prestar el mobiliario para convertirlo en un área de atención de emergencia y morgue temporal. Impacto a largo plazo.
Efecto en las personas que están trabajando o que trabajaran en la firma de saberque el lugar fue usado como morgue temporal.
Efecto que podría tener en la comunidad y en los empleados de la empresa, si la misma se rehusase a atender la necesidad de espacio ante esta crisis.
Tiene alguna incidencia la opinión pública en el normal funcionamiento de la empresa, teniendo en cuenta que es una empresa de servicios financieros?

Debate sobre decisión más acertada.
Dilema...