La administracion de uno mismo

La administración de uno mismo Peter F. Drucker Los grandes hacedores de la historia –Napoléon, Da Vinci, Mozart– supieron manejarse a sí mismos. Esa cualidad, en gran medida, es la que los convirtió en grandes hacedores. Pero se trata de casos excepcionales; tan inusuales por sus talentos y logros que podría considerárselos fuera de los límites de los seres humanos comunes y corrientes. Sinembargo, de ahora en más, la mayoría de nosotros, incluso los menos dotados, tendremos que aprender a manejarnos y a desarrollarnos. A colocarnos en el lugar desde el que podamos hacer la mayor contribución. Y tendremos que estar mentalmente alertas y comprometidos durante una vida laboral de 50 años, lo cual significa saber cómo y cuándo cambiar el trabajo que hacemos. ¿Cuáles son mis fortalezas?Muchas personas creen saber para qué son buenas. Pero, en general, se equivocan. Con frecuencia saben para qué no son buenas y, aun en ese caso, son más las equivocadas que las que están en lo cierto. A pesar de ello, sólo se puede construir a partir de las fortalezas. Nadie puede basar el desempeño en sus debilidades, y mucho menos en lo que es incapaz de hacer. A lo largo de la historia, la gentetuvo escasa necesidad de conocer sus fortalezas. Una persona nacía en una posición, y pasaba toda la vida en ella: el hijo del campesino sería también un campesino, la hija de un artesano sería la mujer de otro artesano, y así sucesivamente. Hoy, la gente tiene opciones. Y necesitamos saber cuáles son nuestras fortalezas, a fin de saber a qué lugar pertenecemos. La única forma de descubrirlas esmediante el análisis de los resultados (feedback analysis). Cada vez que usted tome una decisión o una medida clave, escriba lo que cree que sucederá. Nueve o 12 meses después, compare los resultados reales con sus expectativas. He practicado este método durante 20 años y, cada vez que lo hago, me sorprendo. Me demostró, por ejemplo, que tengo una correspondencia intuitiva con los técnicos, ya seaningenieros, contadores o investigadores de mercado. También me demostró que no me identifico fácilmente con los generalistas. El análisis del feedback no es una novedad. Fue inventado alrededor del siglo XIV por un teólogo alemán, y retomado unos 150 años después por Juan Calvino e Ignacio de Loyola, quienes lo incorporaron a la práctica de sus seguidores. De hecho, la concentración en eldesempeño y los resultados que genera este hábito explican por qué las instituciones fundadas por estos dos hombres, la iglesia calvinista y la orden jesuítica, llegaron a dominar Europa durante 30 años. Si lo practica con constancia, este simple método le indicará, en un período relativamente corto – quizá dos o tres años –, cuáles son sus fortalezas. También le permitirá saber qué cosas –las que hace ylas que deja de hacer– lo privan de los beneficios que pueden aportar sus fortalezas. Le mostrará en qué áreas no es particularmente competente y, finalmente, en cuáles carece de habilidades. Del feedback se derivan varias guías para la acción. Primero y principal, concéntrese en sus fortalezas. Colóquese en el lugar en el que generen resultados. Segundo, trabaje para mejorar sus fortalezas. Elanálisis le mostrará en qué puntos debe reforzar sus habilidades o adquirir nuevas. Tercero, descubra si su soberbia intelectual está provocando una ignorancia inhabilitante, y supérela. Muchas personas, y especialmente las que tienen vasta experiencia en un área, desdeñan el conocimiento de otros campos, o creen que ser brillantes es un sustituto del conocimiento. Los ingenieros, por ejemplo, suelensentirse orgullosos de su ignorancia sobre el comportamiento de las personas. A su vez, los profesionales de recursos humanos se enorgullecen, con frecuencia, de no saber contabilidad o métodos cuantitativos. Pero sentirnos orgullosos de la ignorancia sólo puede conducir a la derrota. Póngase a trabajar para adquirir las habilidades y el conocimiento que le permitirán explotar sus fortalezas....