La Empresa Moderna
Páginas: 80 (19878 palabras)
Publicado: 25 de abril de 2012
La Empresa Moderna, organización, estrategia y resultados
John Roberts
2004
Resumen del libro “La Empresa Moderna. Organización, estrategia y resultados”
Autor: John Roberts, Catedrático de Economía, Gestión Estratégica y negocios internacionales de la Stanford University
Año de edición: 2004
CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
La estrategia tiene queencajar con la organización y ambas tienen que encajar con el entorno tecnológico, legal y competitivo. Sin embargo, encontrar esa coherencia parece en general un reto de enormes proporciones, ya que hay muchas variables y la elección es muy compleja. Aún así, se pueden hacer, y se debe hacer si se quiere tener éxito.
Hay que tener en cuenta además que aunque no es fácil cambiar la estrategiay la organización a veces es necesario y hay que hacerlo.
Una empresa obtiene buenos resultados buscando y manteniendo la coherencia entre tres elementos: su estrategia, el diseño de la organización y el entorno en el que opera. En la conceptualización tradicional de los estudiosos de la administración de empresas, el planteamiento del diseño de la organización considera dado el entornoeconómico, legal social y tecnológico en el que actúa la empresa, supone que la estrategia ha sido ya formulada y trata de crear entonces una organización para poner en práctica la estrategia dada en ese entorno concreto.
Según una taxonomía, la organización es un grupo de personas y un conjunto de características organizativas. Éstas pueden dividirse, a su vez, en arquitectura, rutina y cultura, loque da lugar al acrónimo de “PARC”.
Desde la labor perspectiva del diseño, la labor del director general de una empresa consiste en determinar la estrategia – el objetivo, ámbito, la ventaja competitiva y la lógica – y crear una organización – las personas, la arquitectura, las rutinas y la cultura- teniendo en cuenta el entorno para maximizar los resultados.No existe una organización que pueda considerarse la mejor ni una manera de organizarse que sea la óptima. Lo bueno es lo que da resultado, por lo que es de esperar que lo que da resultado en cada contexto dependa del contexto.
La formalización anterior del proceso de establecimiento de un encaje entre el entorno, la estrategia y la organización está claramente indicada en el caso de unanueva empresa que tenga que decidir por primera vez qué va a hacer y cómo va a hacerlo. La manera como hemos enfocado el diseño también es válida cuando la empresa ya existe, aunque en este caso se plantean algunas cuestiones complejas e interesantes.
La estrategia puede modificarse relativamente deprisa: en principio es posible desarrollar y anunciar una nueva estrategia en un corto espaciode tiempo. Sin embargo, las organizaciones tienen mucha inercia, en dos sentidos distintos. En primer lugar, las organizaciones que tienen éxito tienden a persistir y en segundo lugar las organizaciones no pueden modificarse de una manera tan segura y rápida como la estrategia. Aunque es bastante fácil cambiar la arquitectura formal, se tarda mucho, desde luego, en cambiar a las personas y lasredes que existen entre ellas, en redefinir las ideas fundamentales que comparten y en elaborar nuevas normas de conducta. Y, sin embargo, éstos pueden ser los elementos más importantes a la hora de aplicar la nueva estrategia. Así pues, es muy posible que resulte difícil realizar un cambio rápido de organización, y eso influirá en la elección de las mejores opciones estratégicas en un determinadocontexto.
Algunas de las cuestiones más interesantes y complejas se deben a los distintos ritmos de cambio de la estrategia, la organización y el entorno. En la teoría tradicional de la dirección de empresas, suele considerarse que el entorno se mantiene relativamente estable. Si este supuesto es más o menos exacto, es posible desarrollar entones una estrategia para aprovechar las nuevas...
John Roberts
2004
Resumen del libro “La Empresa Moderna. Organización, estrategia y resultados”
Autor: John Roberts, Catedrático de Economía, Gestión Estratégica y negocios internacionales de la Stanford University
Año de edición: 2004
CAPÍTULO 1: ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
La estrategia tiene queencajar con la organización y ambas tienen que encajar con el entorno tecnológico, legal y competitivo. Sin embargo, encontrar esa coherencia parece en general un reto de enormes proporciones, ya que hay muchas variables y la elección es muy compleja. Aún así, se pueden hacer, y se debe hacer si se quiere tener éxito.
Hay que tener en cuenta además que aunque no es fácil cambiar la estrategiay la organización a veces es necesario y hay que hacerlo.
Una empresa obtiene buenos resultados buscando y manteniendo la coherencia entre tres elementos: su estrategia, el diseño de la organización y el entorno en el que opera. En la conceptualización tradicional de los estudiosos de la administración de empresas, el planteamiento del diseño de la organización considera dado el entornoeconómico, legal social y tecnológico en el que actúa la empresa, supone que la estrategia ha sido ya formulada y trata de crear entonces una organización para poner en práctica la estrategia dada en ese entorno concreto.
Según una taxonomía, la organización es un grupo de personas y un conjunto de características organizativas. Éstas pueden dividirse, a su vez, en arquitectura, rutina y cultura, loque da lugar al acrónimo de “PARC”.
Desde la labor perspectiva del diseño, la labor del director general de una empresa consiste en determinar la estrategia – el objetivo, ámbito, la ventaja competitiva y la lógica – y crear una organización – las personas, la arquitectura, las rutinas y la cultura- teniendo en cuenta el entorno para maximizar los resultados.No existe una organización que pueda considerarse la mejor ni una manera de organizarse que sea la óptima. Lo bueno es lo que da resultado, por lo que es de esperar que lo que da resultado en cada contexto dependa del contexto.
La formalización anterior del proceso de establecimiento de un encaje entre el entorno, la estrategia y la organización está claramente indicada en el caso de unanueva empresa que tenga que decidir por primera vez qué va a hacer y cómo va a hacerlo. La manera como hemos enfocado el diseño también es válida cuando la empresa ya existe, aunque en este caso se plantean algunas cuestiones complejas e interesantes.
La estrategia puede modificarse relativamente deprisa: en principio es posible desarrollar y anunciar una nueva estrategia en un corto espaciode tiempo. Sin embargo, las organizaciones tienen mucha inercia, en dos sentidos distintos. En primer lugar, las organizaciones que tienen éxito tienden a persistir y en segundo lugar las organizaciones no pueden modificarse de una manera tan segura y rápida como la estrategia. Aunque es bastante fácil cambiar la arquitectura formal, se tarda mucho, desde luego, en cambiar a las personas y lasredes que existen entre ellas, en redefinir las ideas fundamentales que comparten y en elaborar nuevas normas de conducta. Y, sin embargo, éstos pueden ser los elementos más importantes a la hora de aplicar la nueva estrategia. Así pues, es muy posible que resulte difícil realizar un cambio rápido de organización, y eso influirá en la elección de las mejores opciones estratégicas en un determinadocontexto.
Algunas de las cuestiones más interesantes y complejas se deben a los distintos ritmos de cambio de la estrategia, la organización y el entorno. En la teoría tradicional de la dirección de empresas, suele considerarse que el entorno se mantiene relativamente estable. Si este supuesto es más o menos exacto, es posible desarrollar entones una estrategia para aprovechar las nuevas...
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