Logistica

Compras y Logística ¿Estratégicas?

¿Son las áreas de Compras y Logística estratégicas ? Depende de a quién se lo preguntemos. Mi opinión es que sólo en la medida en que una adecuada gestión en dichas áreas contribuya decisivamente a mi forma de competir en el mercado ó tenga una influencia considerable en términos de valor para el accionista y normalmente estos dos temas estarán muyrelacionados. La función de Compras y Logística no parece estratégica en un Banco y si lo es en la industria del Automóvil. En la Banca es una función de apoyo al negocio principal, función importante y con impacto en costes pero no troncal a la cadena de valor principal. En el automóvil y otros negocios industriales está integrada completamente en la cadena con un impacto decisivo en resultados y servicio.La respuesta es por lo tanto, y temiendo molestar a algunos de mis colegas, depende.Veamos algo más detenidamente las dos circunstancias en que considero que el área de Compras y Logística se puede considerar estratégica.
Contribución a la forma de competir Está claro que no todas las empresas compiten en el mercado de la misma manera. Por eso el planteamiento estratégico que explicita lamisión, las propuestas de valor y los modos de competir debe estar totalmente alineado con las estructuras operativas de las que las áreas de Compras y Logística son pilar fundamental. Por ejemplo: no parece que tenga sentido definir estrategias de diferenciación en productos y de adaptación a las necesidades de cada cliente si nuestra estructura industrial está diseñada y entrenada para manejar grandesvolúmenes con costes unitarios bajos. Con esta visión las Unidades de Compras y Logística y, las estructuras productivas en general, son funciones estratégicas en la medida en que sean soporte básico de nuestros mensajes de Marketing. Podríamos decir que las funciones de Compras y Logística se pueden considerar estratégicas cuando una adecuada gestión de las mismas sea decisiva para alcanzar losobjetivos de nuestra estrategia y el fortalecimiento de nuestra posición competitiva en el mercado en que operamos.

Antonio Ariza Matiola

Ingeniero del ICAI. Prom. 1992. MBA por el IESE y Master en Logística por la Universidad Pontificia Comillas. Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito de las Compras y la Logística en empresas como Atlantic Copper y el Grupo Abengoa. Actualmentees el responsable de la Dirección Corporativa de Compras y Logística de Unión Fenosa

Merece la pena hacer aquí un comentario. Cuando hablamos de competir nos referimos a la empresa individual inmersa en un determinado mercado. Podríamos extender este razonamiento a un grupo diversificado en negocios diferentes que, si bien, está formado por empresas que compiten en sus propios mercados puedandisfrutar de propuestas de valor corporativo como complemento a sus propias estrategias competitivas. Si el inductor de valor del Grupo, que justifica que negocios diferentes estén agrupados bajo una corporación que los gobierne, es su “buen hacer” en la gestión de las operaciones y el actuar como catalizador de sinergias en la gestión de las compras y de la logística, está claro que la función decompras es estratégica desde el punto de vista, no ya de cada una de las empresas, sino desde una óptica de Grupo. Hay muchas organizaciones industriales diversificadas que explotan al máximo esta sinergia por lo que la gestión industrial en todas sus manifestaciones sería claramente estratégica en estos casos.

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anales de mecánica y electricidad / noviembre-diciembre 2003

Contribucióna la generación de valor para el accionista Existen en los manuales muchos análisis que relacionan una buena o mala gestión de Compras y Logística con parámetros contables del negocio. La conclusión es que existen muchos sectores en que la sensibilidad de los beneficios a una buena gestión en estas áreas es muy alta, incluso mayor que ante mejoras porcentuales equivalentes en los niveles de...