Making the best

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Haciendo lo mejor de una mala situación
(Leer el resumen ejecutivo)

Si usted supervisa apenas algunos informes directos o es el CEO de una compañía grande, estos tiempos espantosos significan que usted necesita repensar sus responsabilidades como el jefe.

Más que cualquier cosa, ahora la gente necesita que usted pueda tratar de cubrir el déficit en cuatro áreas:

1: PredictibilidadDar a la gente tanta información como usted pueda acerca de qué sucederá y cuando. Si los shocks son precedidos por advertencias, la gente no sólo tiene tiempo para apoyarse sino también para conseguir ocasiones de respiro fácil.

2: Entendimiento

El entender explica porqué los cambios que usted está poniendo en ejecución son necesarios – y no le asumen la necesidad de hacerlos tan solamenteuna vez.

3: Control

Tome un desafío desconcertante y divídalo en oportunidades de “pequeños triunfos”. En situaciones donde usted no puede dar a la gente mucha influencia sobre lo que sucede, al menos déle una opinión de cómo sucede.

4: Compasión

Póngase en los zapatos de la otra persona. Exprese empatía - apropiadamente – y dolor para cualquier acción dolorosa que tenga que ser tomada.Guardar el cono del silencio

Desde la perspectiva de un empleado, cuándo llega, los nervios son obvio: Los jefes comienzan a atrincherarse tras puertas cerradas, el decidiendo Dios sabe qué, y traicionando lo menos posible. Como jefe, usted puede ser que encuentre algo tal como “trabajo entre bastidores” inevitable - pero esté enterado que puede reforzar las sensaciones de la impredicción,del malentendido, de la falta de control y de la indiferencia de la gerencia, los cual será en última instancia hacer las cosas más difíciles para cada uno.

No oculte.

En los peores casos que he visto, los jefes incluso se han ocultado de su gente: Sabiendo que ellos sabían sobre el inminente recorte de costos, ellos no podrían mirar a los ojos a sus subordinados. Hace años, cuando loscolegas y yo estudiamos el colapso de la compañía de videos de juego Atari, aprendimos que los latos ejecutivos utilizaban una puerta trasera más bien antes que la entrada delantera para ir y venir, ellos lo determinaron así para evitar el contacto con la tropa. Este estudio viene plenamente a mi mente cuando, recientemente, yo se que un jefe ha desaparecido de su oficina por semanas después de undespido. En cada caso los empleados interpretaron la ausencia de la dirección como muestra que algo verdaderamente horrible iba a suceder. El molino de rumor se aceleró, y mucho menos esfuerzo entró en el trabajo actual.

Sea discreto.

Asegúrese, la respuesta no puede ser que los mayores encargados deben pasar menos tiempo confiriendo. En una recesión la presión es inmensa para tomar lasdecisiones que exige una comprensión compartida de la rápida evolución de finanzas, escenarios, opciones y limitaciones. A menudo es imposible abrir este desordenado proceso de decisión a una mayor participación y control, los cuales pudieran no sólo amenazar los requisitos legales y éticos para la confidencialidad pero que podría a menudo conducir a decisiones peores. (Como el psicólogo Philip Tetlockha demostrado, los responsables que funcionan bajo excesivo escrutinio tienden a escoger las opciones que son las más fáciles de justificar antes que aquellas que ellos piensan son los mejores.) las fugas de información pueden también lastimar a la gente o ser francamente vergonzosas. Presencié con disgusto en febrero de 2009, una consejería jurídica importante cuando uno de sus socios tenía unaconversación sensible por teléfono con el CEO de la firma mientras que montaba un tren de Washington D.C. a Nueva York. Los demás pasajeros no podrían dejar de oír por casualidad que la firma planeaba un recorte de personal profundo en marzo y por lo menos una persona dedujo de qué firma era el socio después que él soltara los nombres de dos docenas de candidatos al despido. Este pasajero colgó...
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