mas alla del si

Más allá del sí:
Negociar con la Implementación en mente.
Por Danny Ertel.
En Julio de 1998, AT&T y BT anunciaron un nuevo joint venture a partes iguales que prometía llevar interconectividad global a clientes multinacionales. Concert, como se le llamó apenas tres años más tarde de su lanzamiento estaba fuera del negocio. Había despedido 2,300 empleados, anunciado cargos por US$7.000millones y devueltos sus activos de infraestructura a las empresas matrices. Sin duda, el débil mercado jugó un papel en su desaparición.
AT&T y BT terminaron compitiendo directamente por negocios, exactamente lo que Concert supuestamente ayudaría a evitar. En el 2000 Concert anuncio un complejo nuevo arreglo que supuestamente clasificaría su estrategia. Finalmente las dos empresas matrices pusieronfin al venture. La desgracia puede caer sobre todo una gama de acuerdos que involucran a dos o más partes: fusiones, adquisiciones, contratos de tercerización, incluso proyectos internos que requieren la cooperación de más de un departamento. Para tener éxito, los negociadores deben de reconocer que firmar un contrato es solo el principio del proceso de crear valor. El núcleo del problema es quejustamente la persona que todos consideran central para el acuerdo –el negociador- es muchas veces la que socava la capacidad de la sociedad para tener éxito. El verdadero desafía radica no en conseguir pequeñas victorias en el camino hacia firmar la línea punteada, si no en diseñar un acuerdo que funcione en la práctica.
EL PELIGRO DE LOS CERRADORES DE ACUERDOS.
Las personas que ven al contratocomo la conclusión y se ven así mismas como únicas responsables de llegar hasta allí se comportan en forma muy diferente de aquellas que ven el acuerdo como solo el principio y creen que su papel es asegurarse de que las partes involucradas realmente materialicen el valor que están tratando de crear. Ser un cerrador significa ser un buen negociador. La mentalidad del cerrador es el enfoque idealen ciertas circunstancias. Pero con frecuencia un contrato firmado representa un compromiso de trabajar juntos para crear valor. Una organización que adopta el enfoque del cerrador de acuerdos, tiende a estructurar sus equipos de desarrollo de negocios de manera que impulsen una corriente siempre creciente de nuevos acuerdos. Estos equipos desarrollan experticia táctica, adquieren conocimientossobre términos útiles de contrato y sigues firmando más acuerdos.
El muy comentado departamento de Business Affairs de AOL, bajo David Colburn, es un ejemplo. El grupo se enfocó tanto en cerrar acuerdos- en cuanto más grandes y asimétricos mejor- que perdió de vista la necesidad de sus socios de negocios realmente se mantuvieran en el negocio o que sus acuerdos produjeran más valor que en elpapel. La mentalidad del cerrador también fomenta la actitud de “no tomar prisioneros”. El Objetivo: exprimir de la contraparte el mejor acuerdo posible. La estructura del acuerdo que tanto los equipos del cliente como del proveedor deben de implementar es la que resulto más fácil comparar con otras ofertas, y no las que habría creado el mayor valor. Las organizaciones que dependen de negociacionespara crecer no pueden darse el lujo de abdicar la responsabilidad de gestión por el proceso.
NEGOCIAR PARA LA IMPLEMENTACIÓN.
Dar el salto hacia una mentalidad de implementación requiere de 5 cambios:
1) Comience con el final en mente: Imagine el acuerdo 12 meses después ¿Qué salió mal? ¿Cómo saber si es un éxito? ¿Quién debió haberse involucrado antes?
2) Ayúdelos a preparase también:Sorprender a la otra parte no tiene sentido, porque si ellos prometen cosas que no pueden cumplir, ambos pierden.
3) Ayúdelos a preparase también: Sorprender a la otra parte no tiene sentido, porque si ellos prometen cosas que no pueden cumplir, ambos pierden.
4) Envié un solo mensaje: Informe conjuntamente a los equipos de implementación de ambos lados para que todos tengan la misma información.
5)...