Milkaut

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MILKAUT – RESTRUCTURACION FINANCIERA

1. ¿Como llegó la cía. a esta difícil situación financiera? ¿Considera que hubo errores de parte del management anterior? ¿Qué hubiera hecho de manera diferente?

Década de los noventa: La gerencia anterior creyó en la recuperación económica argentina:
• Hizo fuertes inversiones de capital en nuevas plantas y modernizó las instalacionesexistentes:
▪ Aumento de la tasa de endeudamiento
▪ Fuertes inversiones en Brasil:
• Devaluación de la moneda Brasilera: produjo una importante pérdida de rentabilidad en el negocio de exportación
• Por el contrario, el país cayó en una profunda crisis económica, que provocó una gran perdida de rentabilidad para la cía.
▪Conllevó a una casi nula posibilidad de financiamiento. Si la había era a una tasa muy cara
▪ Si se tenía deuda, las renegociaciones fueron difíciles, y a tasas variables los costos se incrementaron notoriamente.

Política financiera agresiva / falta de adecuada planificación financiera: La compañía había estado financiando inversiones recurriendo a deuda, llegando a nivelesprevios a la crisis (en 1999 – 2000) de una relación Deuda / EBITDA de 6 veces (AR$60 millones de deuda vs. AR$10 millones de EBITDA), que implicaba que aún antes sin considerar las erogaciones por inversiones apenas podría pagar los intereses de la deuda.
Lógicamente, esto significó que la compañía quede en una situación de alta vulnerabilidad frente a un cambio de contexto en los negocios.Inadecuada relación con los tamberos: Milkaut compraba leche a los tamberos pagando un precio premium por sobre el precio de mercado al cual las otras empresas lácteas compraban su materia prima. Esto crea un conflicto de intereses entre la preservación de la rentabilidad de la empresa como accionistas (a través de la unión de tamberos) y el beneficio propio de cada tambero por el incentivo que tiene avender la leche a un precio mayor (reduciendo la rentabilidad de la empresa). Además, esta situación tampoco impidió que los tamberos cambiaran a cultivos de soja afectando el flujo de materia prima y la sostenibilidad de la empresa.

Cambio de contexto: Además de la propia crisis argentina, la menor producción de leche por el cambio a cultivos (en un momento Argentina llegó a importar lechede Uruguay) y la devaluación de Brasil (afectando las exportaciones de Milkaut) afectaron el volumen de ventas de la empresa generando capacidad ociosa de producción.

Desviación de la atención del management: El management dedicó recursos y esfuerzos al proyecto de fusión con Sancor en un momento crítico (años 2000 – 2001) que requería de la atención total al monitoreo de la evolución delnegocio y del contexto (quizás se podría haber anticipado y mitigar los efectos de las crisis venidera: por ejemplo redefiniendo antes la relación con los tamberos, desactivando las inversiones de 2001 y el proyecto de internacionalización de Brasil). Y a caras de la crisis, comenzar a reestructurar su negocio, buscando la optimización del mix de productos a vender

Embarcarse en grandes proyectos: Elproyecto de internacionalización de Brasil implicó pérdidas financieras, impacto negativo en la situación competitiva y desvío de la atención del management.

Muy diversificado: la estrategia apuntaba a muchos segmentos del producto sin tener en cuenta el valor agregado de cada producto, y a los dos competidores principales (Sancor y Mastellone: competían en los segmentos más importantes paraMilkaut)

2. ¿Si usted fuera miembro del actual equipo de dirección de la empresa como enfrentaría el proceso de reestructuración a partir de ahora?

a) Reestablecimiento del diálogo con los acreedores para pedir tiempo mientras la empresa se focaliza en la preparación de una propuesta de reestructuración. (esto se formaliza con la firma de un “standstill agreement”).

b) No...
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