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CERO DEFECTOS 

TEORIA DE PHILLIP B. CROSBY
 
Norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD)es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método.
Concepto de cero defectos
es una norma dedesempeño, esto es hacerlo bien a la primera vez, lo que significa concentrarse en evitar defectos mas que simplemente localizarlos y corregirlos. “hay que prevenir y no corregir”

Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1. Participación y actitud de la administración: La administración debe comenzar tomando la actitud que desea implementaren la organización, ya que como se dice, “las escaleras de barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.
2. Administración profesional de la calidad: Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de lamisma manera cada programa de calidad.
. Programas originales: Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.
* Los catorce pasos de Crosby
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* Paso 1. Compromiso en la dirección
* Un agente de cambio corporativo (gerente decalidad, consultor externo o algún ejecutivo importante) debe convencer a lacabezaoperativa de la empresa (como el director general) de que: a) La calidad es gratis. b) Lano calidad (defectos y errores) consume (cuesta) anualmente entre el 10 y el 20% de losingresos por venta. c) Este costo pueda abatirse al 10% sobre ventas en los primeros 12meses del programa y hasta el 3% a largo plazo. d) El director general es tanresponsable de la calidad de la empresa, como de larentabilidad, de las estrategias demercadeo, de la productividad o de la imagen corporativa.
* Paso 2. Equipo para el mejoramiento de la calidad
* Una vez que el director generaltiene conciencia de lo anterior convoca a sus directores de área para que: a) Definan lacalidad en la empresa. b) Rectifiquen su actitud ante los defectos y errores de calidad. c)
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* roporcionen algunos subalternos(tercer nivel: gerentes) para integrar el equipointerdisciplinario de mejoría de calidad. d)
* P
* articipen en la implantación del resto del programa.
* Paso 3. Medición
* En este paso deben definirse medidores concretos de la calidad; primero a nivel corporativo, después por áreas y, finalmente, medidoresdepartamentales. Cada medidor recibirá amplia publicidad y será el controlqueestablezca el avance de la calidad, bajo el programa.
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* Paso 4. El costo de la calidad
* Este paso suele constituir la gran sorpresa del proceso alestimar el costo de la calidad. Usualmente los gerentes lo subestiman en tan solo el 2%sobre ventas. El costo de la no-calidad suele aproximarse al 20% sobre ventas, cuandose terminan de integrar los gastos comunes de inspeccióny reprocesamiento de los productos terminados con los costos menos visibles de los errores y defectos: errores desurtido y reembarque, errores de créditos y cobranzas, errores de papeleo ycomputación, accidentes y seguros, rotación, robos, mermas y desperdicios,capacitación, errores de compras y fabricación, devoluciones y reclamaciones declientes y proveedores; garantías y demandas oficiales,fletes falsos, mala programación, fallas por mantenimiento mal hecho, etcétera.
* Paso 5. Crear una conciencia sobre la calidad
* Una vez que los gerentesdepartamentales están convencidos del costo de la no-calidad y de su responsabilidad demejorar la calidad, podrán dar los primeros pasos hacia el público para rectificar la falsaimagen que prevalece entre los mandos inferiores y las bases...