press consultation

Los gerentes suelen considerar como teniendo la responsabilidad formal de los resultados organizacionales definidas, tienen jefes de línea, tienen recursos específicos a su disposición con la que el ejercicio de la autoridad que se les ha dado, sino que se espera que esté comprometido con la misión de la organización.
Los consultores, por otro lado, piensan típicamente como extraños. Inclusolas llamadas dentro de los consultores que trabajan a tiempo completo para una empresa determinada se típicamente considerados como ajenos al departamento en particular que están trabajando en cualquier momento dado. Son típicamente considerados como ser libres de negociar sus áreas de responsabilidad con otras personas que se definen como clientes.
Entonces, ¿cómo puede ser cierto que lashabilidades y conceptos comunes aplicables a los directivos y los consultores? Para hacer ese argumento hay que mirar un poco por debajo de la superficie. Las personas que son percibidas por sus colegas, jefes y subordinados a ser administradores eficaces y consultores efectivos tienen en común que, cuando se refieren a otros a los que están tratando de influir, ambos adoptan la postura de tratar deayudar.
¿Qué es consultoría de procesos?
LA DISYUNTIVA DE AYUDAR
Ofrecer un consejo experimentado, decir a otros lo que deben hacer, desempeñar el papel de experto, o bien
Ayudar a los “clientes” a encontrar una solución por sí mismos, facilitándoles el proceso, incluso si ello implica reservarse lo que el consultor consideraría una solución evidente.
Esta situación es muy común debido a que,una vez que se nos pide ayuda, existe una tendencia automática a suponer que “sabemos” algo que el solicitante busca. Psicológicamente, resulta difícil que el consultor no se aproveche de la situación y se convierta en un experto instantáneo que, aparentemente, la otra persona supone que es.

Para desarrollar el criterio diagnostico se presentan 3 modelos; Considerarlos modelos de consultoríaimplica que cualquier gerente o consultor debe ser capaz de desempeñar cada uno de estos papeles en el momento apropiado.
El consultor no solamente debe ser capaz de cambiar de papel cuando sea necesario, sino que debe hacerlo de manera que exista el menor grado posible de confusión y de perturbación en la relación con el cliente. Del mismo modo, el gerente debe tener la capacidad de pensar de la“persona que da órdenes” al “ayudante amistoso”, según lo exijan el momento y la tarea.

La confusión sobre la “consultoría”
1. Proporcionar información que no puede obtenerse por otro medio.
2. Analizar la información empleando medios complejos que no están al alcance de los clientes o de los subordinados.
3. Diagnosticar problemas organizacionales y comerciales complicados.
4. Capacitar a losclientes o a los subordinados para que empleen modelos de diagnóstico que les permitan tomar mejores decisiones.
5. Escuchar, brindar apoyo, aliento y consejos en los momentos difíciles.
6. Ayudar a poner en práctica decisiones difíciles o impopulares.
7. Recompensar y castigar
8. Transmitir información que no está llegando a los niveles superiores por medio de la cadena de mando normal o queno se está transmitiendo en forma lateral, según sea el caso.
9. Tomar decisiones y dar órdenes sobre lo que se debe hacer si, por algún motivo, el gerente de línea no puede hacerlo.
10. Asumir la responsabilidad por las decisiones, absorber la ansiedad que puede acompañar la incertidumbre de saber cómo saldrá todo y, en otras palabras, proporcionar apoyo emocional para ayudar a los demás asalir de situaciones difíciles.

TRES MODELOS DE CONSULTORIA

La compra de información o de experiencia.
La esencia de este modelo es que el cliente ha definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda requiere y a quién debe acudir para obtenerla. El comprador, un gerente o algún grupo dentro de la organización, determina que es necesario contar con más conocimientos sobre algún asunto o que...