Quizá No Es Tan Difícil Dirigir

Sin duda las personas somos complejas, y acaso a esta complejidad cabe vincular, cabe asociar de modo inseparable, nuestro gran potencial de seres humanos. Se dice que resulta complicado dirigir personas, pero, alcanzada por el individuo suficiente dosis de experiencia y autoconocimiento, alcanzada la mayoría de edad profesional, se abre espacio al protagonismo (autogestión) tras metas definidasy ello facilita el trabajo a los jefes. En estas condiciones, dirigir personas podría no resultar tan complicado…, a menos que, en plena era del saber, se valore más su obediencia que su inteligencia.


El conflicto relacional entre jefe y subordinado puede aparecer, en su caso, por razones diversas. Cabe incluir aquí incompetencias en una y otra parte, como también algunas posibles torpezasfuncionales de la organización, y asimismo, entre tantas causas a considerar, el hecho no descartable de que el trabajador se vea obligado a renunciar al sentido común, a sus conocimientos atesorados, a sus principios profesionales; o sea y en cierto modo, a prevaricar. Allá donde se valore más su obediencia que su inteligencia, también podría valorarse la complicidad, y no tanto el compromiso olealtad con la profesión. No, no siempre hay que pensar en trabajadores que eluden el esfuerzo y precisan un capataz.

Seguramente dirigir personas resulta menos laborioso, más sencillo, sobre los profesionales supuestos de la cincuentenaria teoría Y (trabajadores capaces, responsables y comprometidos con resultados) de Douglas McGregor, que sobre los de su teoría X (trabajadores que tienden aeludir el esfuerzo); básicamente porque en el primer caso se prevén unas relaciones jerárquicas de baja intensidad o frecuencia una vez convenidas las metas, y en el segundo puede surgir una cierta imagen de marionetas, de personas que no harían nada sin que se les dijera que lo hicieran…

A medida que se va consolidando la economía del saber y el innovar, la del capital humano y el aprendizajepermanente, puede pensarse, sí, que el ideal de la gestión de personas es convenir las metas y abrir paso al autoliderazgo tras ellas, cuidando el directivo que los profesionales técnicos correspondientes cuenten con los recursos necesarios. Así las cosas, el directivo, más que dedicarse a ser un moderno capataz, habría de concentrarse en gestionar su sección, departamento o empresa, para asegurar laprosperidad en tan difíciles tiempos: todo un desafío al que atender con dedicación y suficiente visión de futuro.

Desde luego, surgen periódicamente nuevos métodos para dirigir personas, e incluso leíamos hace poco en RRHHDigital, que un nuevo libro ofrecía “el método definitivo para la gestión de personas”. Suele tratarse de modelos de gestión/liderazgo que en ocasiones dicen exigir unacompleja orquestación con ayuda de consultores. Se diría que hay tal vez, sí, una buena dosis de ciencia de la gestión de personas no tan necesaria en muchos casos; una ciencia empeñada en conseguir con gran esfuerzo lo que quizá se conseguiría con gran facilidad, si se avanzara por otro camino...; si se avanzara mediante un salto cuántico desde el concepto de “recursos humanos” al de “capital humano”.A menudo se oye hablar de la dirección casi como mera tarea de motivar a las personas, y hay quienes barruntamos que no pocos trabajadores, al percibir que están siendo alentados o estimulados, podrían sentirse tratados al margen de la profesionalidad, y por ello frustrarse y desmotivarse. Tal vez el arte consista en motivar sin que se aprecie la intención, pero esto parece resultar másdifícil cada día… Uno diría que, ante metas profesionalmente atractivas y sin artes especiales, el trabajador de perfil “Y” se encaminaría a ellas más por puro magnetismo, que por mero seguidismo tras los líderes motivadores.

Quizá la inteligencia de algunos trabajadores del saber y del pensar no desee limitarse al puesto de trabajo, sino que pretenda contribuir a la colectividad en aspectos...