Reijers

Las mejores prácticas en el rediseño de procesos de negocio: una visión general y evaluación cualitativa de la heurística rediseño éxito

Abstracto
Para poner en práctica varias de las mejores prácticas de rediseño de procesos de negocio se tienen que distinguir elementos fundamentales. Este documento ofrece una visión general de reglas heurísticas que pueden ayudar a los profesionales adesarrollar un diseño de procesos de negocio que es una mejora radical de al actual diseño. El énfasis está en la mecánica del proceso, y no en los aspectos de gestión del comportamiento o cambio. Los diversas mejores prácticas se derivan de una revisión bibliográfica amplia y complementados con las experiencias de los autores. Para evaluar el impacto de cada una de las mejores prácticas a lo largode las dimensiones de coste, flexibilidad, el tiempo y la calidad, se presenta un marco conceptual que sintetiza vistas desde áreas como el desarrollo de sistemas de información, modelado empresarial y la gestión workfow.
Las mejores prácticas se cree que tienen una amplia aplicación en diversas industrias y procesos de negocio. Pueden ser utilizadas como una "lista de verificación" para elrediseño de procesos en el marco de diversos enfoques de gestión como Tiempo total del ciclo compresión, el Lean Enterprise y Gestión de Restricciones.
1. Introducción
La iniciativa de rediseño de procesos de negocio (BPR) es comúnmente visto como un doble desafío:
un desafío técnico, que es debido a la dificultad de desarrollar un diseño de proceso que es una mejora radical del diseño actual,
yun desafío sociocultural, siendo clave la respuesta de las organizaciones y de las personas involucradas , que pueden llevarlos a reaccionar en contra de esos cambios.
Aparte de estos problemas, la gestión de proyecto de una iniciativa BPR sí mismo también a menudo es llamada como un desafío de BPR separado (p.ej. [4]).
Muchas metodologías, técnicas y herramientas han sido propuestas de cara auno o más de los problemas mencionados en un enfoque más o menos integrado (para una visión general véase[5]).
Literatura prescriptiva en el campo a veces se anuncian como "una guía paso a paso para la transformación del negocio" (por ejemplo, [1]), lo que sugiere es un tratamiento completo de la organización y las cuestiones técnicas involucradas con BPR. Sin embargo, trabajar así parece estardirigida principalmente a impresionar a una público empresarial. A lo mejor le da algunas instrucciones para gestionar riesgo de la organización, pero por lo general carece de verdadera técnica dirección para (re) diseño de un proceso de negocio. Incluso la obra clásica de la Hammer y Champy [6] dedica sólo 14 de un total de más de 250 páginas a este tema, de los cuales 11 páginas se utilizanpara la descripción de un caso. Gerrits [7] menciona: "En la literatura sobre BPR, ejemplos de éxito de implementaciones BPR. Desafortunadamente, la literatura se limita a las descripciones de la "situación actuales" y la "situación futura ', dando muy poca información sobre el rediseño del proceso en sí. "De acuerdo con Motwani et al. [8].
Mientras tanto, la investigación en BPR progresóligeramente para también incluir el desarrollo de modelos conceptuales para la evaluación y ejecución de BPR. Sin embargo, la principal crítica a estos modelos / pasos es que ha habido pocas e> ort utilizar en la existente teoría para desarrollar un modelo completo e integrado el BPR. Valiris y Glykas [9] también se reconocen como limitaciones de metodologías BPR existentes que "hay una falta de unasistemática enfoque que puede liderar un proceso de rediseño a través una serie de pasos a seguir para la consecución de rediseño de procesos". Como Sharp y McDermott [10] comentó recientemente: "Cómo llegar desde el As-Is al To - Be [en un proyecto de BPR]. No se explica, por lo que se concluye que durante el intertanto, el procedimiento Atamo famoso es invocado, y luego, un milagro se produce "....