Ruta Critica
Páginas: 41 (10055 palabras)
Publicado: 28 de octubre de 2013
RESUMEN
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otraparte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
INDICEINTRODUCCION 1
1. Antecedentes. 3
2. Definición. 4
3. Usos. 4
4. Diferencias entre PERT y CPM 5
5. Metodología. 7
5.1 Planeación y Programación. 7
7
5.1.1 Definición del Proyecto 8
5.1.2 Lista de Actividades 8
5.1.3 Matriz de Secuencias 9
5.1.3.1 Matriz de Antecedentes 9
5.1.3.2 Matriz de Secuencias 10
5.1.4 Matriz de Tiempos 11
5.1.5 Matriz de información 12
5.1.6 Red deActividades 13
5.1.7 Costos y Pendientes 21
5.1.8 Compresión de la Red 23
5.1.9 Limitaciones de Tiempo 23
5.1.9.1 Limitaciones de Recursos 23
5.1.9.2 Limitaciones Económicas 25
5.1.10 Matriz de Elasticidad 28
5.1.11 Probabilidades de Retraso 33
5.2 EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO 36
5.2.1 Aprobación del proyecto 36
5.2.2 Órdenes de trabajo 36
5.2.3 Gráficas de control 38
6. EJECUCIÓN YCONTROL DE LOS PROCESOS 47
6.1 Proceso A 47
6.2 Proceso B 48
6.3 Proceso C 49
6.4 Proceso D 49
7. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN 49
ABSORCIÓN POR HOLGURA 50
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN 50
CUADRO DE EVALUACIÓN 50
Conclusiones 52
Bibliografía 53
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de laspirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitabauna nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sectorprivado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo paralas actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan laduración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y...
RESUMEN
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otraparte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
INDICEINTRODUCCION 1
1. Antecedentes. 3
2. Definición. 4
3. Usos. 4
4. Diferencias entre PERT y CPM 5
5. Metodología. 7
5.1 Planeación y Programación. 7
7
5.1.1 Definición del Proyecto 8
5.1.2 Lista de Actividades 8
5.1.3 Matriz de Secuencias 9
5.1.3.1 Matriz de Antecedentes 9
5.1.3.2 Matriz de Secuencias 10
5.1.4 Matriz de Tiempos 11
5.1.5 Matriz de información 12
5.1.6 Red deActividades 13
5.1.7 Costos y Pendientes 21
5.1.8 Compresión de la Red 23
5.1.9 Limitaciones de Tiempo 23
5.1.9.1 Limitaciones de Recursos 23
5.1.9.2 Limitaciones Económicas 25
5.1.10 Matriz de Elasticidad 28
5.1.11 Probabilidades de Retraso 33
5.2 EJECUCIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO 36
5.2.1 Aprobación del proyecto 36
5.2.2 Órdenes de trabajo 36
5.2.3 Gráficas de control 38
6. EJECUCIÓN YCONTROL DE LOS PROCESOS 47
6.1 Proceso A 47
6.2 Proceso B 48
6.3 Proceso C 49
6.4 Proceso D 49
7. PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN 49
ABSORCIÓN POR HOLGURA 50
ABSORCIÓN POR COMPRESIÓN 50
CUADRO DE EVALUACIÓN 50
Conclusiones 52
Bibliografía 53
INTRODUCCION
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construcción de laspirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos.
El problema de la administración de proyectos surgió con el proyecto de armamentos del Polaris, empezando 1958. Con tantas componentes y subcomponentes juntos producidos por diversos fabricantes, se necesitabauna nueva herramienta para programar y controlar el proyecto. El PERT (evaluación de programa y técnica de revisión) fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft. La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sectorprivado.
Casi al mismo tiempo, la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont. El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo paralas actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.
El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan laduración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse más tarde, y...
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