siete pecados capitales de las empresas

Los Siete Pecados Capitales De Las Empresas
El equivalente empresario de los siete pecados capitales –pereza, orgullo, envidia, ira,
Codicia, lujuria y gula– carcome a otrora dominantes compañías de los Estados Unidos.
Hoy, casi todos los grandes sectores industriales se atormentan en un competitivo
Purgatorio donde sus éxitos de antaño parecen cada vez más grandes excesos.

Los sietepecados capitales que todas cometieron son:
1. Inconsistente calidad de productos.
2. Lenta respuesta al mercado.
3. Falta de productos innovadores y competitivos.
4. Estructura de costos no competitiva.
5. Inadecuada participación de los empleados.
6. Indiferente servicio al cliente.
7. Ineficiente asignación de recursos.

Aunque sorprenda, básicamente todos fueron inducidos por lagerencia.
Ahora, cuando competidores innovadores y estrictos en sus costos hincaron el diente en algunos sectores, y se producen cambios estructurales en mercados e industrias, esos problemas operativos salieron a la luz.
Los programas correctivos modifican y tornan innovadora su estrategia, focalizando en mejoras operativas de la calidad, dedicación al cliente y costos.
Con estos remedios lasganancias mejoran transitoriamente, pero no así la posición frente a la competencia, que introduce las mismas mejoras.
La causa principal del fracaso de los programas es que no atacan la raíz: el ambiente laboral negativo, burocrático y enemigo de riesgos, florecido en las décadas del crecimiento fácil, que ahora corroe la competitividad.
Los gerentes deben redefinir valores y metas y el modo deenfocar tareas de la gente en su conjunto, el ritmo de trabajo. Generar una atmósfera laboral que fomente la rapidez, la austeridad y la innovación y orientarla al mercado. Organizar a la gente para esos fines e inducirla a cambiar, instalando un medioambiente laboral totalmente nuevo.
Lo que la empresa quiere es especialmente significativo.
La primera tarea de los gerentes es infundir un principiofirme: queremos algo muy específico y muy diferente.
Eso hizo Jack Welch cuando asumió la dirección de General Electric en 1981. GE no tenía rumbo fijo, sus más altos ejecutivos no podían definir por qué era un sitio especial ni qué se perseguía y los distinguía de las demás. Era uno más de los conglomerados sin rumbo particular. Le llevó casi dos años fijar una nueva misión competitiva pero letomó aún más tiempo definir las nuevas habilidades necesarias para frenar a la competencia e imponer una nueva sensación de urgencia en la actividad.
¿Cómo se cae en estas dificultades? En algún momento, todas las grandes compañías persiguieron algo especial y sus empleados estuvieron ansiosos por el desafío...
Primero, por la erosión. La empresa crece y su estructura se complica. Se erosionagradualmente el criterio de especialidad. La gente nueva no sabe qué se buscaba antes y los veteranos no tienen tiempo para reafirmar los antiguos valores.
En segundo lugar, el mundo cambia. Caterpillar perseguía la alta calidad, el mejor servicio, el mejor producto, la mejor organización, con un sentido de la especialidad rayano en la arrogancia. Un día descubrió que otro colocaba más rápido mejoresproductos y ofrecía un servicio más adecuado y barato. Algún otro competidor, más pequeño, emergía como productor a costos más bajos. El mundo había cambiado y los valores de Caterpillar se convirtieron en una desventaja porque le quitaban velocidad.
Los gerentes deben redefinir los valores de la empresa, hacer frente a la brecha de valores entre lo que la firma dice que quiere y lo que enverdad hacen y que es la mayor causa de escepticismo. La empresa dice: “nuestros empleados son nuestro mayor activo”, pero hubo una prolongada huelga y se despidió a miles de trabajadores. “Nuestros productos son los de mejor calidad”, pero los competidores japoneses los superaron. La empresa es “la innovadora de la industria”, pero la competencia la relegó.
Cuando esto sucede, toda la organización...