Tarea

Los ejecutivos de Walt Disney Company estaban trabajando frenéticamente para evitar que el nuevo Euro Disney de Marnla-Vallée, Francia, se hundiera en la bancarrota justo dos años después de la gran inauguración del parque en abril de 1992. A pesar del hecho de que Euro Disney logró objetivos de asistencia de 11 millones de visitantes en sólo un año de operaciones, las pérdidas acumuladas a finesde 1993 superaron los mil millones de dólares y el parque perdía 1 millón de dólares diarios. El par¬que de 2 025 hectáreas con un valor de 4 400 millones de dólares representaba el segundo proyecto de construcción más grande en la historia de Europa, después de la construcción del Chunnel, es decir, el túnel que corre por debajo del Canal de la Mancha que comunica a Inglaterra y Francia. Pordesgracia, una serie de su¬puestos y pronósticos básicos realizados durante la planeación de Euro Disney eran erróneos.

Por ejemplo, en su búsqueda de la perfección y la grandeza del estilo europeo, los ejecutivos de Disney no repararon en gas¬tos al construir el parque y los hoteles adyacentes. El plan requería que algunos de los hoteles se vendieran con la obtención de un buen rendimientodespués de la inauguración del Parque. Disney designó a Robert Fitzpatrick como el director de Euro Disney SCA; aunque era estadounidense, viajaba mucho a Europa, hablaba francés y tenía una esposa francesa. Disney pronosticó que los franceses representarían, de hecho, la clientela principal del par¬que. La empresa realizó un gran esfuerzo para asegurarse de que los actores de Euro Disney pudieran hablaren francés con sus in¬vitados. (Disney utiliza los nombres de "actores" e "invitados" en vez de "empleados" y "visitantes", respectivamente.) Los restau-rantes ofrecían platillos de la cocina francesa y se destacaron los personajes como Blanca Nieves y Pinocho de los cuentos de hadas europeos en lugar de Bambi o Dumbo.

Por desgracia, los encargados de la planeación de Disney fue¬ron incapacesde pronosticar los cambios importantes que ocurrieron en la economía europea. El mercado de bienes raíces de París se desplomó, lo que imposibilitó la venta de todos los hoteles. Ade-más, Europa se dirigía hacia una recesión al momento de la inauguración del parque y el precio de admisión de los adultos, equivalente a 43 dólares, no era adecuado para el momento. Para empeorar las cosas, lasdevaluaciones de las monedas de Gran Bretaña e Italia redujeron el poder adquisitivo de los invitados de esos países

Los problemas culturales no previstos complicaron los proble¬mas financieros. Muchos líderes de opinión franceses eran críticos abiertos del parque. Por ejemplo, la crítica literaria del periódico Le Fígaro escribió: "Euro Disney es el símbolo del proceso por medio del cual lospatrones culturales de las personas se pierden y el dinero se convierte en algo que lo conquista todo." Cuando el presidente de Disney Michael Eisner rechazó tal crítica, él y otros colaboradores del equipo de dirección fueron acusados de arrogancia. A pesar de la publicidad negativa en la prensa local, la mayoría de los invitados eran, de hecho, franceses. Sin embar¬go, el número de visitantes era menorde lo esperado; los visitantes de Gran Bretaña y Alemania, en conjunto, superaban a los fran¬ceses. Por tanto, aunque los anfitriones de diversas atracciones como el Espectáculo del Salvaje Oeste de Buffalo Bill estaban pre¬parados para hablar a los invitados en francés, en alguna noche determinada, la audiencia podía ser predominantemente alema¬na o española.

Ocurrieron otros disparatesculturales vergonzosos y fueron publicados en la prensa en forma amplia e incluso festiva. Por ejemplo, antes de la inauguración del parque, Disney insistió en que los empleados cumplieran con un código escrito y detalla¬do en relación con el vestuario, la joyería y otros aspectos de la apariencia personal. Las mujeres debían usar "ropa interior ade¬cuada" y mantener sus uñas cortas. Disney defendió...