Tarea

Nissan fue fundada en 1933 fue unas de las primeras empresas japonesas que fabrico automóviles a principios de 1992 se inició el primero de los tres planes de restauración que exigían: 1) cambiar las prácticas de diseño e ingeniería para aumentar la productividad un 10% al año a lo largo de un trienio 2) reducir la capacidad cerrada fabricas 3) recortar el número de piezas de un 30% y aumentarlas piezas comunes entre los diferentes modelos ( el ahorro tenía que compartirse con los proveedores) 4) racionalizar el número de modelo 5) alargar el ciclo de cambio de modelo.

Sin embargo pese a los esfuerzos, el rendimiento continuo empeorando, en 1993 Nissan registró pérdidas en el beneficio recurrente presentando los siguientes: 1) Falta de disciplina y de determinación para avanzar2) Poco sentido de la responsabilidad 3) Distribución deficiente 4) Cultura dominante por la técnica 5) Ausencia de orientación hacia los clientes 6) Una cultura que daba mucha importancia al consenso y a las soluciones de compromiso. Para tratar estos problemas, en febrero de 1933 se asignó un plan para reducir los gastos totales 200.00 millones de yenes, y unos 2.000 millones dedólares en unos tres años, el plan exigía el cierre de una de las fabricas más importantes, la reducción de 5.000 empleados, los objetivos del plan era generar beneficios para el ejercicio de 1993 y lograr un margen de explotación del 3% en 1995 no se cumplieron.








En marzo de 1999, Louis Schweizer, consejero delegado de Renault, encargo a Carlos Ghoson, su vicepresidenteejecutivo de 45 años de edad que sanara Nissan, nacido en Brasil, Ghoson hijo de un empresario Libanés y de madre francesa, se educó en el Líbano y en Francia. Después de graduarse en ingeniería en la Eco Polytechnique, y luego en la Eco de Mines de Paris entro a trabajar en Michelin. Cuatro años después había ascendido a director de operaciones de Estados Unidos y como tal superviso la difícilintegración de la Goodrich-Uniyoral

Los tres primeros meses
La información obtenida de sus conversaciones con varios centenares de empleados de todos los niveles durante su recorrido por las instalaciones de la empresa llevo a Ghosn a diagnosticar los problemas de Nissan por sus carencias, que eran: orientación hacia los beneficios , enfoque en los clientes (la empresa se fijaba demasiado en loscompetidores), una orientación transfuncional y transfronteriza, el sentido de urgencia y una visión participativa y una estrategia a largo plazo .Ghosn lo denomino ``los cinco problemas``, y según él , Nissan sufría una `` actitud culpabilizadora`` y explico: ``Si la empresa no iba bien era culpa de otro.

En la junta de accionistas se creó un nuevo consejo de administración, y se votó a Ghsoncomo director general de operaciones. El número de miembros del consejo de administración se redujo de cuarenta y tres a nueve. El otro consejo de administración, que también actuaba como comité ejecutivo, incluía a Ghosn y a otros directivos que representaban a Renault. Hanawa siguió siendo presidente y consejero delegado. Dieciocho altos ejecutivos, incluidos cuatro de los seis vicepresidentesejecutivos, dimitieron, con lo que la edad media de la alta dirección paso de 58 a 54 años.



La formación de equipos transfuncionales

Ghosn creó nueve equipos transfuncionales (ETF) en áreas clave. Cada ETF debía estar formado por unos diez miembros con experiencias funcionales diferentes y un historial probado en las filas de mando intermedios .Se asignaron subgrupos a cuestiones concretas.Cada ETF estaba encabezado por un piloto, un ejecutivo de nivel medio a medio alto, que tenía dos cualidades importantes: una gran experiencia en primera línea y una gran credibilidad personal. Para transmitir autoridad y categoría, Ghosn asigno a cada ETF dos líderes del comité ejecutivo que representaban áreas funcionales diferentes.

El plan de reactivación de Nissan
El comité ejecutivo,...