TEXTO 1 SIETE SORPRESAS PARA LOS NUEVOS CEO

TEXTO 1 SIETE SORPRESAS PARA LOS NUEVOS CEO MICHEAEL PORTER, JAY LORSCH Y NITIN NOHRIA

→ Algunas de las sorpresas para los CEO surgen de las limitaciones de tiempo y conocimiento: hay mucho que hacer en áreas nuevas, con información incompleta y sin tiempo suficiente.
→ Las siete sorpresas destacan realidades respecto a la naturaleza del liderazgo.

SORPESA 1: Usted no puede manejar laempresa
→ Antes podía visitar cada unidad, conocía a los empleados y hablaba directamente con los clientes: sentía directamente el pulso de la empresa. Ahora no puede hacer nada de eso, sensación de haber perdido el contacto con el funcionamiento cotidiano de la empresa
→ La comodidad y familiaridad con las operaciones internas disminuye rápidamente y aumenta la demanda sobre el ejecutivo.
→ Siente queestá empezando de nuevo: aprender nuevas herramientas de gestión y establecer nuevas relaciones mientras remodela las antiguas.
→ Se sienten aprensivos a la hora de gestionar el doble papel de Sr. Interno y Sr. Externo.
→ Resulta difícil atender a los grupos externos, debe desprenderse de gran número de responsabilidades y no solo del manejo de la empresa, también de saber que ocurre en ella, nopuede monitorear a todos.
→ Sensación extraña de no saber en qué están los subalternos, lo sienten como una pérdida de control.
→ Tiene la última palaba en contrataciones y despidos, promociones y compensaciones, pero etas decisiones necesariamente están en mano de personas más cercanas a las operaciones.
→ Aunque es responsable de la operación exitosa de la empresa, no puede participarpersonalmente en todas las decisiones requeridas para manejar la organización.
→ La mayor influencia del CEO pasa por los medios directos a los indirectos, crear y comunicar una estrategia clara y fácil de comprender, institucionalizar estructuras y proceso riguroso para guiar, informar y recompensar y establecer el tono y los valores.

SORPRESA 2: Dar órdenes es muy costoso
→ Es la persona más poderosa en laorganización, pero si trata de usar ese poder para dar ´ordenes unilateralmente o rechazar en forma sumaria propuestas que han ascendido a través de la organización pagara alto precio.
→ La necesidad de desechar una propuesta indica que el planteamiento estratégico y otros procesos existentes pueden ser inapropiados o insuficientes. Ninguna propuesta debe llegar al CEO para su aprobación final sino puede ratificarla con entusiasmo. Todos los participantes en el asunto deben haber planteado y resuelto cualquier posible causa de fracaso, así el CEO dono entra en discusión en momentos estratégicamente importantes para obtener apoyo y feedback.
→ Ejercer su poder de dar órdenes solo debilita su energía y la de su organización y retarda el progreso.
→ Cuando ejerce el poder directo debesaber hacerlo de forma selectiva y deliberada, nunca sin contar con un plan de asociación más amplio. El poder suele usarse mejor de manera indirecta, mediante los procesos ordenados mencionados anteriormente.
→ Rara vez es buena idea desautorizar unilateralmente una decisión bien considerada que ha superad varios obstáculos organizacionales.
→ La necesidad de rechazar algo es una fallaorganizacional más amplia o puede ser falta del propio CEO en comunicar claramente su estrategia y sus principios operativos.
→ Quizás deba delinear el territorio para demostrar que lleva el timón y hacerle saber a la organización cuáles son sus valores, pero dar órdenes directas rara vez es la mejor forma de lograrlo, más bien debe buscar formas de incluir a los altos ejecutivos y promover un acuerdorespecto a los criterios de la toma de decisiones .
→ El CEO más poderoso es el que expande el poder de los que le rodean.

SORPRESA 3: Es difícil saber lo que realmente ocurre.
→ Están inundados de información pero raramente confiable.
→ Recibir información sólida se vuelve aún más difícil porque inmediatamente después de su nombramiento las relaciones del CEO cambian.
→ Como puede tener tanto...