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El modelo de gestión que elevó la productividad del Hospital del Salvador
El centro asistencial logró subir de manera drástica la evaluación de sus indicadores, mediante un rediseño de procesos basado en la empatía.EL Hospital del Salvador aprobó holgadamente la evaluación del Ministerio de Salud en 2012. Con un cumplimiento de 82,8% en 48 indicadores de gestión, se ubicó en el puesto 18 en elranking de 57 establecimientos autogestionados y espera terminar este año entre los cinco primeros. Su situación en 2011 era bien distinta: ese año quedó en el puesto 42, con un 75,6% de cumplimiento, apenas encima del mínimo de 75%. El vuelco lo explican en la entidad por la aplicación de herramientas de gestión más modernas. “Lo que se pretende es mejorar la calidad de atención al paciente ypara ello se requiere actualizar los procesos”, dice la químico farmacéutica María Elena Sepúlveda, directora del hospital. Ello, de la mano de mejorar la calidad y el clima laboral y satisfacer de mejor forma expectativas de profesionales y trabajadores. La envergadura del Salvador añade complejidad a la tarea. Son 1.843 funcionarios que atienden a 509.672 personas de las comunas del área oriente eIsla de Pascua. En 2012 hubo 21.350 hospitalizaciones, 197.377 consultas médicas y 67.878 atenciones de urgencia, con un gasto anual cercano a $ 50 mil millones. La infraestructura es un tema: parte del edificio tiene más de 150 años y es Monumento Nacional, lo que, en la práctica, impide modificaciones. Hay planes de construir un nuevo hospital, pero tomará tiempo. Sí fue posible revisar ymejorar la estructura organizacional y los procesos clínicos y administrativos. Se licitó una asesoría en planificación estratégica, que ganó Genesis Consulting& Capital, con una oferta de $ 79 millones. El trabajo comenzó en junio. “Hicimos un diagnóstico de lo que era crítico mejorar, que no es muy distinto a otras instituciones de salud: la comunicación, el trato al cliente”, señala HipólitoEscalona, director de Genesis. Recurrieron al designthinking, para diseñar una experiencia de gestión basada en la empatía: ponerse en el lugar del otro para buscar soluciones. “Es un lenguaje poco habitual en salud pública y tuvimos que explicarlo en detalle para vencer la resistencia inicial, pero cuando planteamos un proceso de revisión del modelo de gestión del negocio hospitalario y de planificar enconjunto con todos los grupos de interés las nuevas metas y desafíos, tuvimos una recepción increíble. Los doctores, los gremios de la salud, todos dijeron ‘¿Me están preguntando para que diseñemos entre todos? Sí, estamos disponibles’”, cuenta Escalona.
Ahora, la meta del hospital es que en lugar de una gestión parcelada por servicios, la atención al paciente sea un proceso continuo, desde elingreso hasta el alta. En ese esquema, la “producción” intermedia (días cama, horas de pabellón, exámenes) es “vendida” a los productores finales, que son los equipos clínicos. El médico actúa como gestor de ese proceso, centrándose en resolver el problema del paciente de manera integral. Y el aporte de recursos fiscales al hospital depende de resultados; de solucionar problemas más que deprestaciones puntuales.
¿Qué mejoró exactamente? El cumplimiento en áreas como generación de rutas y guías clínicas pasó de cero a 100%, el compromiso, motivación y eficiencia del personal saltó de 33,3% a 100% y el fortalecimiento de los procesos de calidad subió de 50% a 100%. La meta de proporcionar una atención de calidad, segura y digna, subió de 50% al 88%. “Había indicadores con mal desempeño delarga data, relacionados con el manejo de gestión clínica y relación con los pacientes y funcionarios. Los problemas se han ido solucionando, al igual que la falta de integración de los funcionarios a la solución de los problemas”, cuenta la directora.
El plan estratégico basado en designthinking y la empatía ordena un proceso que debería ser natural entre personas que se comunican y crea un...