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TABLA DE CONTENIDO












1. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL
DE LOS PROGRAMAS DE MARKETING
1.1 Caso práctico:
Durante buena parte de la década de 1990, Hewlett-Packard fue una de las empresas más exitosas y admiradas del sector de las computadoras. La prosperidad de la compañía en las PC e impresoras impulsó sus ventas de 13 000 millones de dólares en 1990 a casi 40 000millones en 1996 y las utilidades crecieron. Un motivo fundamental del éxito de HP durante el periodo fue la reorganización de su estructura. La compañía se manejaba como un conglomerado de empresas pequeñas, cada una responsable de su propia fortuna. Más de 130 unidades estratégicas de negocios se enfocaron en líneas específicas de productos, y cada una empleaba a menos de 1 500 personas. Además, cadaunidad estratégica de negocios tenía suficiente autonomía para implementar sus propias actividades de desarrollo de productos y marcas y para reinvertir el capital generado. El resultado fue una corriente continua de mejoras en los productos y extensiones de la línea. Por ejemplo, más de la mitad de las ventas de la compañía en 1995 fueron de productos que no existían dos años antes.
Internetcambió el entorno del mercado de la empresa , desafortunadamente, si bien gracias a su enfoque específico en los productos y su notable autonomía, las unidades de negocios reaccionaron rápidamente y con creatividad cuando produjeron una nueva generación de ofertas, esto también obstaculizó su capacidad de coordinar los esfuerzos entre categorías de productos. Por consiguiente, al tiempo que loscompetidores tradicionales, como IBM, y algunos nuevos, como Sun Microsystems, diseñaban y vendían sistemas integrados de negocios electrónicos, HP no tenía los mecanismos internos de control para hacer otro tanto. Como resultado de la falta de coordinación y sentido estratégico de HP, la empresa quedó fuera de buena parte del crecimiento inicial de los mercados de hardware y software de internet y delos servicios electrónicos que se produjeron a finales de la década de 1990. Las ventas y las utilidades se estancaron, el precio de las acciones de la empresa se hundió y la administración captó el mensaje. Reorganizar para implementar una estrategia nueva.
Una de las primeras medidas que tomó el consejo directivo de HP para corregir el problema fue traer de fuera una directora ejecutiva ella yotros altos ejecutivos realizaron varias acciones inmediatas para mejorar la coordinación y perfeccionar el enfoque estratégico de la compañía. Crearon cuatro divisiones (cada una encabezada por un gerente de división con facultades de director ejecutivo) para estrechar la coordinación y controlar unidades que producían bienes y servicios complementarios, sin restringir su espíritu emprendedor.Otras medidas destinadas a mejorar la coordinación de los bienes y servicios de internet de HP fueron reforzar los servicios de asesoría de comercio electrónico, dedicadas a adaptar, a la medida de los clientes, soluciones con una amplia gama de hardware y software, cambios en el sistema de remuneración y premios para vincular una proporción mayor del pago de los gerentes al rendimiento de lasventas y utilidades de la compañía mediante bonos y opciones de acciones y, por último, una campaña publicitaria de 100 millones de dólares para aumentar entre los clientes el conocimiento de todos los productos y servicios de internet que ofrece HP y para mejorar la imagen de la compañía como prestadora de servicios de comercio electrónico. Al cabo, Fiorina creó una nueva entidad en la organización,el Grupo de Soluciones para Servicios Electrónicos, cuya esfera de acción abarca todas las otras unidades de negocios y divisiones de la compañía. El gerente del nuevo grupo recibió la autoridad suficiente para crear, invertir o comprar empresas de internet recién fundadas e interesantes
Es demasiado pronto para saber si rendirán todos sus frutos esperados los esfuerzos de Carly Fiorina al...