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“Finanzas para profesionales
del Marketing y Ventas” Joan Massons
Cap. 10 – Caso práctico Aislamientos, S.A.
Publicado por Ediciones Deusto

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La empresa inició sus actividades hace treinta años, comercializando elementos aislantes como juntas de culata para motores, juntas tóricas para
equipos sumergibles, etc.
De unos años para aquícomercializa también elementos rodantes y de
transmisión como cojinetes y ejes.
El director de marketing es responsable de las 55 delegaciones de ventas que la empresa posee en toda la geografía española. Cada delegación de
ventas consta de un pequeño equipo compuesto por el delegado-jefe, los
vendedores, un administrativo y un responsable de almacén. Este equipo
solía ser de unas seis u ochopersonas como término medio.
De antiguo la dirección de marketing y la de finanzas están en conflicto
por causa del grado de autonomía de decisión de estas delegaciones de ventas.
La dirección de marketing ha pensado que un grado de autonomía importante es un buen estímulo para el progreso en los volúmenes de ventas
de las delegaciones. El baremo del éxito de una delegación ha sido el volumen de ventas ysu crecimiento.
La dirección financiera identifica la autonomía con el “desmadre”. Los
plazos de cobro de la clientela no se respetan por igual en todas las delegaciones. El grado de morosidad es distinto de una delegación a otra. Los criterios de refinanciación de clientes con retrasos en el pago son distintos para un delegado-jefe u otro. Cada delegación tiene su propio stock de producto,algunas piden género continuamente a la central y sirven tarde a la
clientela. Otras sirven puntualmente. Otras acumulan stock que tardan en
vender.
Lo cierto es que el propio director de marketing se ha cuestionado en
más de un momento el grado de autonomía de las delegaciones de ventas
cuando han ocurrido cosas que han actuado negativamente sobre la imagen
de la empresa.
Así por ejemplo, el reparto odistribución de ciertos complementos salariales a los vendedores, se hacía con criterios diferentes y de ello se tenía
noticia cuando dos vendedores de diferente zona se hacían amigos y ponían
sobre el tapete molestos agravios comparativos.
Los diferentes plazos de suministro, la permisividad con las devoluciones
de género, etc. eran diferentes por delegación y ello era comentado por
clientes deprovincias distintas lamentándose de las diferencias de trato. Los
clientes situados en poblaciones limítrofes eran los más crispados, sobre
todo cuando, además, estaban a mayor distancia de su capital de provincia
que de la capital de la provincia vecina.
Cuando fui llamando a consulta pregunté a mis interlocutores si la empresa siempre había tenido 55 delegaciones o en el pasado se habíafuncionado con muchas menos delegaciones y áreas territoriales más extensas. La
respuesta no me ayudó mucho. La red comercial fue adquirida ya con 45
delegaciones y lo que se sabía de la empresa anterior es que incluso en las
épocas de pocas delegaciones se habían producido también problemas de
carácter diverso y sobre todo un contacto más indirecto y mucho menos ágil
con la clientela.

“Finanzas paraprofesionales
del Marketing y Ventas” , Joan Massons

En ciertos momentos se pusieron en marcha dos tipos de medidas para intentar romper esta diversidad de
políticas:
a) Concentrar a título experimental algunas delegaciones en unas jefaturas de zona.
b) Crear el “Plan estándar o normativo de operaciones”. Esta medida consistía en la confección –tras largasconsultas y debates- de un manual queregulaba las relaciones de la delegación con sus vendedores y
clientes.
El experimento de las jefaturas de zona no dio buen resultado ya que se constataron bajadas de ventas en las
provincias aglutinadas y ello fue debido a pérdidas de agilidad en la relación con clientes.
La idea del “plan estándar de operaciones” ayudó algo más a unificar políticas con vendedores y clientes, pero
la excesiva...