Administracion de cuentas por cobrar

Cmo ya hemos estudiado, la administracin del capital de trabajo es clave en las organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo. Ahora veremos la administracin de cuentas por cobrar como uno de las herramientas ms importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximizar el valor dela empresa. Polticas de crdito y cobranza El administrador financiero debe hacer un profundo anlisis sobre el impacto que tiene un cambio en las polticas de crdito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de la empresa. La flexibilizacin de las polticas de crdito (normas crediticias para aceptacin de cuentas, trminos de crdito plazo, lmites de crdito, descuentos otorgados, trminosespeciales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales, y un mayor riesgo de prdidas por cuentas incobrables. La posibilidad de flexibilizar las polticas de crdito encuentra sus lmites fundamentalmente en tres variables El mercado. Dado que las organizaciones juegan en el mercado, las acciones de los competidores no pueden ser ignoradas ya que van atener influencia en el impacto que tienen los cambios en la poltica de crdito sobre las ventas. La capacidad de produccin. En la medida que la flexibilizacin estimula la demanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha. Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda en inversin en capital de trabajo. Con estos elementos bsicos vamos a sensibilizar unaextensin de los trminos de crdito y evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en funcin de la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa. Para ello debemos conocer La rentabilidad de las ventas adicionales La demanda aadida de producto que surge del relajamiento de las normas de crdito. La mayor lentitud del perodo promedio de cobranza El rendimientorequerido sobre la inversin. Veamos un caso prctico El precio de venta del producto es de 10.- por unidad, de los cuales 8.- son costos variables. Dado que la empresa est trabajando por debajo de su capacidad total, no se va a incurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar. Actualmente, las ventas a crdito anuales son de 2.4M. La empresa puededecidir liberar hasta 2 meses el perodo promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera que los clientes actuales modifiquen sus hbitos de pago y continen pagando en un mes. Se espera que este relajamiento en las normas de crdito produzca un incremento en las ventas de un 25, hasta llegar a los 3M anuales, lo cual representa 60.000 unidades adicionales. El costo de oportunidad desoportar cuentas por cobrar adicionales es de 20 antes de impuestos. Por lo tanto En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir la cantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribucin Marginal (PV-CV). Esto es 1. Rentabilidad de ventas adicionales 2.- (CMg) x 60.000.- unidades 120.000.- Luego debemos establecer cul es la inversin adicional que deberrealizar la empresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener el monto de cuentas por cobrar adicionales que deber soportar. Esto es 600.000.- anuales de ventas adicionales, a 60 das significan 100.000.- de cuentas por cobrar adicionales (600.000 60 / 360 ). 2. Inversin en cuentas por cobrar adicionales 0.80 (CV) x 100.000.- 80.000.- Por ltimo sabemos que elcosto de oportunidad de esta inversin es de un 20 3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional .20 x 80.000.- 16.000.- Concluimos pues que sera conveniente flexibilizar los trminos de crdito a 60 das para las ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que el rendimiento de la inversin por el costo de oportunidad. Aunque obsrvese que aqu no hemos evaluado la...